Wednesday, October 17, 2012

Belajar Filsafat - Seri 1

Filsafat dimulai ketika manusia mulai merasakan kekaguman terhadap lingkungan di mana berada dan mempertanyakan esensi dan eksistensinya sebagai manusia.  Pertanyaan – pertanyaan seperti: dari mana asal-usul  manusia? Kemana manusia pergi sesudah meninggal? Siapa yang membuat Tuhan? Dan pertanyaan – pertanyaan lain sejak munculnya kesadaran pada diri sebagai manusia yang secara akumulatif membentuk filsafat.

Perkataan filsafat itu sendiri berasal dari kata philein, bahasa Yunani yang berarti  mencintai dan shopia yang berarti  kebijakan (wisdom). Gabungan dua kata ini membentuk kata philosohpy (bahasa Indonesia menjadi filsafat) yang secara harfiah berarti mencintai kebijakan. Meskipun filsafat dimulai dengan kekaguman, perasaan ingin tahu dan mempertanyakan hal-hal tertentu namun ia tidak berhenti di situ saja. Filsafat menjelajahi lebih jauh lagi ke inti permasalahan, mencari jawab yang melebihi jawaban standar, atau jawaban yang pernah didapat ketika kita di usia muda. Sasaran filsafat adalah untuk memuaskan diri sendiri atas pertanyaan – pertanyaan yang diajukan oleh diri sendiri, dan mendapatkan jawabannya sehingga manusia memahami  dirinya sendiri, kehidupannya, pengetahuan, seni, agama, dan moralitas tanpa ketergantungan terhadap otoritas orang tua, sahabat, televisi, guru dan atau masyarakat. Kebebasan berpikir, mengeksplorasi gagasan secara otonom merupakan kedaulatan filsafat.

Mitos Gua Plato

Menurut Plato, filsafat sebagai sebuah aktivitas perjalanan ke atas dari dunia gelap di dasar gua menuju cahaya yang menerangi kesadaran. Dalam hubungan ini, filsafat berbeda dari subjek akademik lain, ia tidak terdiri dari banyak informasi dan teori. Memang benar bahwa para filsuf (ahli filsafat) telah mengembangkan berbagai teori dan pandangan. Namun demikian teori filsafat hanyalah produk filsafat bukan filsafat itu sendiri.

Monday, October 15, 2012

Process Improvement & Energy Management Di Industri Baja Nasional


I.            Permasalahan

Direktorat Jenderal Basis Industri Manufaktur (BIM), dalam Rapat Kerja (Raker) Kementerian Perindustrian Tahun 2011 menyatakan ada 4 (empat) permasalahaan yang dihadapi oleh industri baja nasional. Adapun empat permasalahan tersebut adalah:
1.     Belum terintegrasinya kebijakan pengembangan dan pembinaan industri baja;
2.     Adanya ketergantungan pada bahan baku impor iron pellet dan skrap serta produk antara tertentu;
3.     Pada umumnya mesin produksi baja sudah tua sehingga efisiensi dan daya saing rendah; dan
4.     Penggunaan energi belum efisien.
Direktorat Jenderal BIM dalam Raker 2011 tersebut mengajukan solusi guna mengatasi empat permasalahan yang dihadapi industri baja nasional sebagai berikut:
1. Peningkatan kompetensi SDM melalui penguasaan kemampuan teknologi industri baja, aluminium dan nikel serta membentuk pustek dan cooking coal center.
2. Pengembangan industri berbahan baku lokal dan meningkatkan pengembangan teknologi industri ramah lingkungan
3. Meningkatkan jaminan pasokan bahan baku (diantaranya melalui BMDTP)
4. Meningkatkan kerjasama antara industri pengolahan bahan baku dengan industri terkait, dan
5.      Peningkatan daya saing melalui program P3DN sehingga dapat memperluas pangsa pasar dalam negeri.
Solusi sebagaimana diajukan Direktorat Jenderl BIM di atas lebih fokus pada aspek makro ketimbang mikro, pada level perusahaan. Dapat dipahami mengingat tugas Ditjen BIM lebih pada pembinaan, pengaturan dan pengawasan industri dari pada mengelola industri atau perusahaan. Paper ini akan membahas sisi mikro untuk menjawab permasalahan yang dihadapi industri baja nasional dengan beberapa argumen: pertama, mengacu Porter (1990) dan Vietor (2005) bahwa daya saing suatu negara tidak ditentukan oleh kinerja pemerintahan dalam membuat regulasi namun merupakan akibat langsung dari kuat lemahnya daya saing atau kinerja industri, Oleh sebab itu, industri dalam negeri yang kuat dipercaya akan menjadi pendorong daya saing negara. Kedua, mengikuti pola pikir Porter dan Vietor, tantangan yang perlu dijawab adalah bagaimana mengelola industri secara efektif dan efisien guna menghasilkan perusahaan yang berdaya saing tinggi.
Secara khusus, paper ini dimaksudkan untuk menjawab permasalahan ketiga dan keempat yang dirujuk oleh Ditjen BIM. Hal ini berdasarkan argumen bahwa mesin produksi merupakan bagian inti dari proses produksi, permasalahan yang terjadi di proses produksi tak selalu harus diatasi dengan mengganti mesin, meskipun usia pakainya sudah lama, namun dapat pula disikapi dengan meningkatkan proses produksi. Penulis sepakat bahwa penggunaan energi yang belum efisien merupakan permasalahan tak hanya bagi individu perusahaan namun dapat juga berdampak pada kepentingan nasional, dan oleh karena itu perlu dicari solusi terbaik.

II.            Kinerja Industri Baja Nasional

Kinerja industri baja nasional selama semester I - 2011 melambat karena dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti kenaikan harga dan juga belanja pemerintah untuk proyek-proyek besar yang tertunda[1]. Selain faktor domestik, penurunan produksi juga dipengaruhi oleh situasi ekonomi China yang menerapkan tight money policy dan harga bahan baku yang tinggi terutama akibat banjir di Quensland, Australia. Seorang eksekutif perusahaan produsen baja nasional menyatakan “karena bahan baku naik, biaya produksi naik. Karena terjadi penaikan harga, untuk apa memproduksi lebih banyak kalau harus menjual rugi sehingga banyak produsen yang mengurangi produksi.”
Jika dicermati, kinerja industri baja nasional merupakan resultant dari berbagai aspek yang saling berkelindan, memengaruhi satu sama lain. Di satu sisi Pemerintah memiliki argumen yang berbeda dari pihak industri, sesama pelaku pun memiliki alasan yang berbeda. Apapun alasannya, secara umum kinerja industri baja nasional masih jauh dari memuaskan. Daya saing baja nasional kalah dibandingkan baja produk China, Korea, Jepan atau India. Hal ini dengan mudah dapat dilihat dari harga produk dalam negeri yang rata-rata lebih mahal dari barang impor dengan spesifikasi dan kualitas yang setara.
Lemahnya daya saing produk baja nasional membuka lebar pintu impor. Serbuan baja produk impor semakin hari semakin menguat, mengurangi penguasaan produsen baja dalam negeri. Pemerintah telah lama menerapkan regulasi Standar Nasional Indonesia (SNI), yang salah satunya dimaksudkan untuk melindungi produk dalam negeri, namun pada kenyataannya SNI belum mampu berperan menjadi senjata ampuh untuk menghadang derasnya arus produk baja impor, baik yang masih berupa billet, slab, plat, coil maupun produk jadi seperti pipa, H-Beam, dan lain sebagainya.

III.            Mengapa Dibutuhkan Process Improvement?

SNI baru berhasil meraih salah satu tujuannya, menjadikan produk-produk Indonesia terstandarisasi, mekanisme SNI belum mampu dijadikan senjata untuk menahan serbuan produk impor. Dari segi kualitas sudah banyak produk nasional yang setara kualitasnya dengan produk – produk internasional. Permasalahannya, pasar tak hanya menuntut kualitas namun juga ketersediaan, kontinuitas produksi, serta harga.  Bicara harga, tentu tak lepas dari serangkaian proses yang terjadi untuk mengolah bahan baku menjadi barang jadi, untuk mengirim barang jadi dari pabrik ke lokasi pembeli, dan seterusnya.
 Process Improvement (PI) mengacu pada serangkaian aktivitas yang dilakukan oleh pengelola proses untuk mengidentifikasi, menganalisa dan meningkatkan proses bisnis yang ada dalam sebuah organisasi guna mencapai sasaran dan objektif yang baru. Aksi ini biasanya ditindak-lanjuti dengan metodologi atau strategi tertentu guna menciptakan keberhasilan. Dalam pengertian lain, process improvement merupakan sebuah metoda perubahan proses untuk meningkatkan kualitas, mengurangi biaya, atau akselerasi produksi.
Dalam lingkup mikro, PI kerap muncul sebagai reaksi atas kinerja perusahaan. Dalam konteks ini, PI dimaksudkan sebagai tindakan koreksi atau perbaikan atas kinerja perusahaan yang tidak memuaskan, baik selama kurun waktu tertentu, maupun bila dibandingkan dengan sesama perusahaan dalam suatu industri tertentu.
Dalam kondisi normal, atau ketika perusahaan sedang mengalami masa jaya seringkali manajemen tidak merasa perlu untuk melakukan peninjauan ulang terhadap proses bisnis. Rhenal Kasali (2005) menyatakan justru dalam masa pertumbuhan mendekati tahap kedewasaan (maturity level) manajemen perlu secara sengaja melakukan perubahan terencana. Perubahan dimaksud dapat berupa penyempurnaan organisasi, diferensiasi produk, penetrasi ke pasar yang baru, perubahan model dan proses bisnis, maupun peninjauan kembali terhadap proses produksi.
Cuminng & Worley (2001) merujuk PI sebagai perubahan yang direncanakan khususnya yang dimaksudkan sebagai upaya meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi. Lebih jauh dikatakan PI dapat pula digunakan sebagai sarana untuk memecahkan masalah produksi, belajar dari pengalaman pihak lain, untuk membingkai kembali persepsi bersama, untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan eksternal, meningkatkan kinerja, hingga memengaruhi perubahan yang pasti akan terjadi di masa depan.

IV.            Process Improvement Sebagai Bagian Dari Program Kualitas

Schroeder (1993) menyatakan bahwa kontrol kualitas dimulai dari proses produksi. Proses produksi terdiri dari beberapa sub-proses, masing-masing menghasilkan produk atau jasa antara. Sebuah proses dapat berlangsung pada satu mesin, beberapa mesin, atau satu atau beberapa petugas, operator, yang bekerja secara saling berketergantungan yang membentuk sebuah sistem. Proses selanjutnya adalah pengguna (customer) dari proses di belakangnya.  Sebagai contoh, kustomer department engineering adalah department fabrikasi yang membuat komponen, sedangkan kustomer department fabrikasi adalah department perakitan, dan seterusnya.
Proses improvement dalam lini produksi dapat dilakukan setelah diidentifikasi setiap proses yang membutuhkan pengendalian, titik – titik kritikal yang membutuhkan pemeriksaan dan pengukuran telah dilakukan. Type pengukuran atau pengujian yang diperlukan, jumlah pengecekan yang harus dilakukan semuanya harus ditetapkan. PI dilakukan guna memastikan bahan baku atau jasa yang dibeli memenuhi spesifikasi. Inspeksi untuk menguji apakah bahan baku yang dikirim sesuai dengan spesifikasi yang dibutuhkan dapat dieliminasi dengan Mekanisne Sertifikasi Pemasok (Authorized Vendor List). Mekanisme Sertifikasi Pemasok diberikan kepada pemasok yang telah memenuhi persyaratan administrasi dan teknis serta terbukti menggunakan proses kendali statistik atau metoda lain untuk mencapai kinerja kualitas yang konsisten.
Selain pengujian bahan baku, bagian dari PI lainnya yang dapat dilakukan adalah pengujian work in process (WIP). Sebagai aturan umum, produk atau jasa harus di-inspeksi oleh operator sebelum sebuah proses produksi yang tidak dapat diulang (irreversible operations) mengubah bahan baku menjadi WIP atau barang jadi (finished goods), atau serangkaian kegiatan nilai tambah diterapkan kepada bahan baku. Dalam hubungan ini biaya inspeksi seharusnya lebih murah dibandingkan biaya yang dibutuhkan untuk memerbaiki kesalahan akibat tidak dilakukan inspeksi. Di bagian-bagian mana saja sebuah produk harus diinspeksi dalam proses produksi  ditentukan dari alur proses produksi.
Poin ketiga dalam PI terkait dengan proses produksi adalah pada barang jadi. Dalam manufakturing, produk final biasanya diinspeksi atau diuji sebelum pengiriman atau sebelum barang disimpan dalam inventory. Barang jadi yang ditemukan cacat atau tak sesuai spesfikasi dipisahkan, diberi tanda dan dijadikan umpan balik ke bagian produksi guna memerbaiki proses produksi berikutnya.
Proses pengendalian kualitas (quality control /QC) dilakukan dengan inspeksi produk atau jasa yang sedang dalam proses produksi. QC dilakukan terhadap semua populasi hasil produksi, atau disebut jiuga pengujian 100%, atau dapat digunakan teknik sampling. Teknik sampling digunakan dengan asumsi sampel dapat menunjukkan telah terjadi perubahan dalam proses produksi, yang disebabkan oleh kinerja operator, mesin atau material. Ketika penyebab kegagalan telah diperbaiki proses dilanjutkan lagi. Proses Improvement dibutuhkan mengacu pada asumsi, ketidak-samaan (variability) merupakan dasar setiap proses produksi. Tak peduli sesempurna apapun sebuah proses dirancang, selalu akan ada variability dalam kualitas dari satu unit ke unit berikutnya. Tujuan dari kendali proses adalah untuk menemukan rentang variasi alamiah  dari sebuah proses untuk selanjutnya memastikan bahwa produksi berada pada range tersebut.
Prinsip kedua dalam kendali proses adalah bahwa proses produksi tidak senantiasa berada pada kondisi yang selalu terkendali. Hal ini terjadi karena beberapa hal antara lain, prosedur yang tidak baik, operator kurang terlatih, perawatan mesin yang tidak dilakukan secara baik. Variasi produk yang terjadi biasanya lebih besar dari yang semestinya. Salah satu tantangan bagi PI adalah menemukan sumber-sumber variasi kualitas produk dan mengembalikan proses kepada kondisi terkendali sehingga bila terjadi variasi produk semata disebabkan oleh penyebab random, bukan penyebab yang sistematis.
Proses Improvement dapat dilakukan secara terus menerus (Continuous Process Improvement / CPI), yang dimaksudkan untuk mengurangi variability product atau proses. CPI  biasanya memerlukan pemecahan permasalahan atau perubahan dalam rancangan produk atau proses itu sendiri. Perubahan tersebut membuatnya mungkin untuk menjadi produk atau jasa yang lebih konsisten dengan variasi yang semakinkecil dari satu ke produk berikutnya.
Ada tiga teknik CPI; Pareto Analysis (PA), Cause-and-Effect (CE) Diagram dan Process Capability (PC) chart.  Setiap metoda menggunakan data dan analisa yang dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas produk dan atau proses.

V.            Energy Management (EM)

EM dapat merujuk ke pengertian yang luas, dari bagaimana mengelola konsumsi energi yang digunakan di rumah tangga, bisnis, instansi pemerintah, hingga bagaimana mengelola pasokan energi (energy mix). Dalam paper ini EM yang dimaksud adalah proses monitoring, pengendalian dan konservasi energi yang digunakan di industri, yang aktivitasnya antara lain meliputi:
(1) Menghitung pemanfaatan energi listrik untuk setiap mesin, unit pabrik, atau satuan tertentu, menggunakan KWh Meter dan mengumpulkan data penggunaan listrik secara periodik;
(2) Menggali peluang untuk menghemat energi, dan memerkirakan berapa banyak energi yang dapat dihemat, menganalisa data pengukuran daya listrik guna mendapatkan berapa daya yang terbuang percuma, atau dapat pula menginvestigasi berapa besar penghematan energi yang diperoleh dari penggantian peralatan yang sudah tidak efisien lagi;
(3) Melaksanakan aksi yang diperlukan untuk menghemat energi, dari berbagai alternatif yang tersedia, mulai lakukan dari alternatif yang terbaik, supaya bila hasilnya terbukti dapat menjadi inspirasi bagi langkah selanjutnya; dan
(4) Memantau hasil dengan menganalisa data pengukuran guna melihat apakah penghematan energi berhasil diraih, dan berapa besar.

VI.            Mengapa Energy Management DIperlukan?

Beberapa argumen dapat dijadikan ebagai rujukan untuk menjelaskan mengapa EM diperlukan. Pertama, ada hubungan linier antara proses produksi dan pemanfaatan energi, proses produksi yang efisien konsumsi energy-nya juga efisien. Kedua, semakin langkanya cadangan energi berbasis fosil membangun kesadaran untuk konservasi energy, menggali dan memanfaatkan energi alternatif yang bersih, baru dan terbarukan (clean, new and renewable energy). Ketiga, muncul peluang untuk meningkatkan kinerja industri baja melalui upaya peningkatan proses produksi dan energy management.
Lebih jauh, EM tak hanya berkenaan dengan penghematan energi dalam gedung dan atau pabrik, ia digunakan pula dalam bidang lain, yakni pembangkitan. Perusahaan pembangkit listrik memanfaatkan EM guna memastikan pembangkit listrik yang dikelolanyan menghasilkan energi listrik yang cukup untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Energy management adalah kunci untuk menghemat energi di dalam organisasi. Dampak penghematan energi berlaku pada tarif atau harga energi. Target emisi, legislasi,  yang semuanya mengarah pada alasan utama mengapa perusahaan perlu untuk menghemat energi. Majoritas  pelanggan listrik belum menyadari perlunya mengelola konsumsi energi agar lebih hemat, dan dampak dari penghematan energi listrik terhadap kelestarian kehidupan masayarakat.
Penghematan energi telah menjadi isu global, EM oleh karenanya menjadi kebutuhan global untuk mengurangi kerusakan di bumi, lantaran manusia berlomba-lomba mengeklopitasi sumber daya alam untuk mendapatkan energi berbasis fosil, yang semakin hari semakin langka persediannya.

VII.            Mengendalikan Dan Mengurangi Konsumsi Energi Di Organisasi Bisnis

            EM adalah sarana untuk mengendalikan dan mengurangi konsumsi energi. Pengendalian dan pengurangan konsumsi energi di suatu perusahaan penting, karena ia memungkinkan perusahaan untuk:
-       Mengurangi biaya, hal ini semakin penting ketika harga energi semakin mahal.
-       Mengurangi emisi karbon dan kerusakan lingkungan yang disebabkan oleh pembakaran energi primer berbasis fosil. Kebutuhan terhadap lingkungan yang menjamin kelestarian kehidupan semakin meningkat dalam satu dekade terakhir ini. Mekanisme kredit karbon telah diterapkan sebagai kesepakatan global perusahaan yang dalam operasinya berhasil mengurangi emisi karbon mendapat point/penghargaan tinggi yang sekaligus dapat menambah nilai ekonomisnya. Meningkatnya citra sebagai pendukung gerakan hijau, dan pada gilirannya akan meningkatkan nilai perusahaan (bottom line).
-       Mengurangi resiko, semakin banyak energi yang dikonsumsi, semakin besar resiko akan terjadinya kenaikan harga energi atau kelangkaan suply yang dapat berpengaruh serius terhadap profitabilitas, atau bahkan membuat perusahaan berhenti beroperasi. Dengan EM, perusahaaan dapat mengurangi resiko dengan cara pengurangan permintaan energi dan pengendalian sehingga dapat diprediksi.
-       Pemahaman terhadap EM yang efektif diharapkan dapat menjadi kekuatan perusahaan dalam memenuhi target bisnis yang ditetapkan.

VIII.            Kesimpulan dan Saran

Solusi kebijakan yang bersifat makro tak cukup untuk mengatasi permasalahan lemahnya daya saing yang dihadapi oleh industri baja nasional, masih dibutuhkan strategi mikro yang mudah diterapkan di tingkat perusahaan. Dua permasalahan industri baja nasional yang diadres oleh Pemerintah - mesin produksi baja sudah tua sehingga efisiensi dan daya saing rendah, dan penggunaan energi belum efisien – terkait langsung dengan bagaimana perusahaan mengelola sumber daya produksi.  Kedua permasalahan tersebut menuntut kemampuan manajemen untuk mengatasinya secara efektif dan efisien.
Salah satu jawaban terhadap masalah kondisi mesin produksi adalah dilakukannya peningkatan proses (Process Improvement) yang melibatkan serangkaian aktivitas peninjauan ulang dari penyediaan bahan baku, proses produksi, perawatan mesin produksi, hingga pengujian produk secara komprehensif. Dalam kontek ini Process Improvement diharapkan mampu merevitalisasi mesin produksi yang sudah berusia lama. Pada kenyataannya, Process Improvement saja tak atau belum cukup, ia memerlukan aksi –aksi lain yang saling mendukung, satu di antaranya adalah pengelolaan energi (Energy Management).
Aplikasi Process Improvement dan Energy Management secara bersama, terkendali dan terukur dipercaya dapat memengaruhi kinerja perusahaan dan bila hal ini dilakukan oleh hampir semua pelaku industri baja nasional, maka secara agregat dapat menjawab permasalahan rendahnya daya saing industri baja nasional. Memerhatikan potensi dan dampak Process Improvement dan Energy management terhadap kinerja perusahaan, maka disarankan agar dilakukan kajian yang lebih mendalam baik dari disiplin akademis maupun secara empiris, dan hasilnya disebar-luaskan kepada industri. Kajian akademis mengenai hal ini belum banyak dilakukan di Indonesia, namun sudah banyak dilakukan di negara – negara maju. Oleh karena itu tak heran bila industri baja di negara – negara maju tertentu lebih berdaya saing dibandingkan industri baja nasional. *****  

IX.            Referensi

1.              Rhenald Kasali , Change, 2005
2.              Schroeder, R.G., Operations Management, 1993.
3.              Hatch, Mary Jo, Organization Theory, 1997.
4.            Cummming & Worley, Organization Development & Change, 7th ed, 2001.
5.            Direktorat Jenderal Basis Industri Manufaktur (Ditjen BIM) Kementerian Perindustrian, “Kinerja Industri Tahun 2010, Program Kerja Ditjen Bim Ta 2011 Dan Program Pengembangan 6 (Enam) Kelompok Industri Prioritas.”


[1] Semester I, Kinerja Industri Baja Melambat, Rabu 13 Juli 2011. http://economy.okezone.com/read/2011/07/13/320/479533/semester-i-kinerja-industri-baja-melambat

Menata (Kembali) Spektrum Frekuensi 3G


Beberapa bulan terakhir ini hampir semua operator telepon selular 3G harap – harap cemas. Pasalnya, Kementerian Kominfo selaku Regulator Telekomunikasi bermaksud menyelenggarakan lelang spektrum frekuensi 3G yang masih tersisa. Mengapa harus cemas dan khawatir? Bukankah selaku Regulator Telekomunikasi mestinya Kementerian Kominfo harus mampu membina industri? Mengatur, mengawasi, mengendalikan, sehingga para pelaku bisnis telekomunikasi merasa nyaman berbisnis, pertumbuhan sektor telekomunikasi pesat, penyebaran merata, layanan semakin beragam, dan tarif semakin terjangkau masayarakat luas. Apa gerangan yang membuat beberapa Operator khawatir? Bagaimana mengatasinya?

Kanal 11 dan 12

Yang menjadi penyebab harap dan cemas tak lain adalah Kanal 3G yang masih tersisa, yakni Kanal 11 dan 12. Harap, lantaran ada peluang untuk menambah aset, semakin besar spektrum yang dikuasai akan semakin nyaman pelanggan dilayani. Ibarat jalan tol, Kanal 11 dan 12 menambah jalur jalan sehingga lalu lintas kendaraan semakin cepat dan semakin banyak. Dalam telekomunikasi selular, spektrum frekuensi sama dengan jalur jalan tol. Bila dikaitkan dengan era broadband dan semakin terbiasanya masyarakat berkomunikasi data, kirim email, browsing internet, bertukar informasi teks dan gambar, maka bertambahnya kanal frekuensi sama dengan memperkuat kinerja dan layanan. Walhasil mereka yang memenangkan Kanal 11 dan atau 12 memiliki potensi untuk unggul dalam persaingan ke depan.
Cemas? Lantaran siapapun yang mendapatkan kanal 12, sebagai hasil penataan frekuensi yang saling berdekatan (contagious), kemungkinan besar akan menanggung biaya tambahan yang jumlahnya belum pasti namun besar sekali. Semua operator tahu bahwa kanal ini kotor alias penuh dengan interferensi, khususnya interferensi dari Operator selular CDMA yang berada di pita frekuensi 20xx-20xy MHz. Mendapatkan Kanal 12 sama dengan mendapatkan lahan yang penuh puing, semak belukar dan pohon besar, yang semuanya harus dibersihkan untuk dapat digunakan mendirikan bangunan.
Belajar dari pengalaman di masa lalu, Operator yang mendapatkan spektrum frekuensi kotor menjadi kewajiban baginya untuk membersihkan sendiri spektrum frekuensi tersebut. Persoalannya, kebiasaan seperti itu muncul karena Operator menerima spektrum frekuensi berdasarkan mekanisme proses administrasi, tidak diharuskan membayar Up Front Fee dan Biaya Hak Penggunaan (BHP Frekuensi) dalam jumlah besar (milyaran rupiah), bahkan cenderung gratis. Sehingga apapun resikonya menjadi tanggungan Operator.
Ketika Operator mendapatkan spektrum frekuensi melalui mekanisme lelang, dan harus membayar Up Front Fee serta BHP Frekuensi dalam jumlah besar, maka kebiasaan di masa lalu mestinya sudah tak berlaku lagi. Spektrum frekuensi yang diterima Operator seharusnya sudah bersih dari interferensi, dan pembersihan ini menjadi tanggung jawab Regulator yang menerima pembayaran Up Front Fee dan BHP Frekuensi.

Lelang atau Beauty Contest?

ITU, lembaga telekomunikasi dunia, mengatur mekanisme pemberian hak sewa frekuensi ke dalam empat model: first come first served (administration process), lelang (auction), seleksi (beauty contest) dan undian (lotery). Di masa lalu Regulator Telekomunikasi Indonesia menggunakan proses administrasi untuk memberikan hampir semua spektrum frekuensi kepada para pengguna sipil. Ketika Pemerintah menyadari bahwa frekuensi memiliki nilai ekonomis tinggi, mekanisme lelang mulai diterapkan untuk menggantikan seleksi.  Secara umum, first come first served dan lotery sudah tidak banyak diaplikasikan.
Lelang dipilih karena selain asumsi frekuensi memiliki nilai ekonomis tinggi, juga dianggap fair bagi mereka yang menginginkan spektrum frekuensi, relatif transparan prosesnya sehingga peluang kong-kali-kong antara Operator dan Regulator semakin berkurang. Namun demikian, lelang tak menghiraukan faktor-faktor sosial-ekonomi-politik dan lain-lain yang layak menjadi pertimbangan dalam pemberian izin penggunaan frekuensi. Lelang lebih banyak dipengaruhi oleh pemikiran bahwa spektrum frekuensi adalah sumber daya ekonomi semata. Akibatnya, lelang beresiko, yang selalu memenangkan lelang adalah Operator yang didukung oleh pemilik modal yang sangat kuat. Selain itu, lelang juga berpotensi membentuk pelaku pasar yang dominan dalam penguasaaan spektrum frekuensi, kondisi yang tidak menguntungkan industri itu sendiri, maupun masyarakat luas.
Beauty Contest digunakan untuk mengatasi kelemahan lelang. Mekanisme ini sesuai dalam lingkungan industri jasa telekomunikasi yang masih memerlukan bimbingan dan perlindungan dari Pemerintah. Dengan mekanisme beauty contest, pemerintah berpeluang mengatur penggunan spektrum frekuensi memenuhi azas-azas yang tercantum dalam Undang-undang Telekomunikasi Nomor 36/1999 maupun azas-azas yang banyak dianut oleh berbagai negara yakni azas manfaat, pemerataan, dan keadilan.

Konsekuensi

Setiap pilihan kebijakan memiliki konsekuensi. Jika Kementerian Kominfo menetapkan lelang sebagai mekanisme pemberian tambahan kanal 3G maka, bagi Operator konsekuensinya adalah harus membayar sejumlah nilai uang sebanyak yang dinyatakan dalam penawaran lelang. Uang tersebut dapat dianggap sebagai sewa penggunaan spektrum frekuensi untuk jangka waktu tertentu. Apa fasilitas yang didapat setelah membayar “Sewa Penggunaan Frekuensi”? jawabnya sudah pasti spektrum frekuensi yang kemudian digunakan untuk memancarkan layanan 3G. Apakah hanya itu? Mestinya tidak. Bagi Regulator dengan menerima “uang sewa” mestinya berkewajiban untuk membersihkan spektrum frekuensi dari penggunaan oleh orang lain yang tidak berhak atau yang secara melawan hukum. Operator yang dinyatakan memenangkan lelang dengan membayar harga sewa tertinggi berhak mendapatkan spektrum frekuensi yang bersih dari gangguan atau interferensi dari pengguna spektrum frekuensi lainnya.

Jika pilihan yang diambil adalah beauty contest di mana dasar penetapan penerima “sewa frekuensi” bukan dari penawaran tertinggi melainkan dari score administrasi, teknis, kinerja operasional, serta penerapan azas – azas yang berlaku dalam telekomunikasi seperti azas manfaat dan azas kesetaraan (level of playing field), maka meskipun Operator penerima sewa frekuensi tetap harus membayar biaya sewa, namun karena besarannya ditetapkan oleh regulator, Operator yang bersangkutan menyatakan bersedia menerima spektrum frekuensi apa adanya. Artinya bila kanal yang diberikan ternyata kotor, atau masih ada pengguna lain di spektrum tersebut, maka resiko membersihkan kanal tersebut menjadi tanggung jawab Operator.

Atur Ulang Lokasi Kanal

Dengan adanya kenyataan bahwa Kanal 12 masih kotor, ada interferensi kuat dari Operator yang beroperasi menggunakan CDMA, dan bila Pemerintah tak dapat menjamin kebersihan kanal 12 dari interferensi, sangat bisa bisa diterima bila Operator 3G cemas dan khawatir. Meski biaya pembersihan kanal belum dapat dipastikan besarannya, yang pasti nilainya tak sedikit mengingat cakupan wilayah yang harus di-cover meliputi seluruh wilayah Nusantara.

Jika Regulator menyelenggarakan lelang, maka untuk memastikan kanal yang diberikan kepada penawar tertinggi bersih dari interferensi, direkomendasikan agar Regulator mewajibkan Operator CDMA yang berada di atas spektrum frekuensi 3G untuk menanggung semua biaya pemasangan filter, atau memindahkannya ke frekuensi lain yang tidak ber-interferense dengan Operator 3G yang berada di kanal 12. Perlu diingat, ketika mendapatkan frekuensi yang saat ini ditempati Operator CDMA tersebut tidak diharuskan membayar Up Front Fee yang jumlahnya ratusan milyar rupiah sebagaimana dilakukan operator 3G. Oleh karena itu demi keadilan, seharusnya Regulator tegas menagih Up Front Fee dan BHP Frekuensi kepada Smart Telecom sebesar dan sebagaimana yang dibayarkan Opertor 3G.  *****

Benarkah USO Masih Dibutuhkan?


USO (Universal Service Obligation), atau kewajiban pelayanan universal suatu regim yang mengatur penyediaan layanan telekomunikasi bagi warga negara yang tinggal di daerah-daerah  yang tidak terlayani oleh Oparator Telekomunikasi secara suka rela.  Argumen USO didasari pada azas bahwa setiap orang selaku warga negara berhak untuk mendapatkan layanan telekomunikasi di manapun berada di wilayah suatu negara.  Dari aspek ekonomi politik, USO merupakan solusi dari kegagalan pasar (market failure) yang disebabkan oleh keengganan pelaku industri jasa telekomunikasi menyediakan layanan di wilayah yang dianggap tidak layak pasar.

Jika dirunut ke belakang, ketika layanan telekomunikasi masih di-monopoli oleh BUMN telekomunikasi, USO dapat diterjemahkan sebagai kebijakan untuk memaksa pemegang lisensi tunggal penyediaan jasa telekomunikasi untuk membangun di wilayah – wilayah yang tidak memberi keuntungan. Akibat ketidak-mampuan  Pemerintah dalam memaksa operator telekomunikasi, yang nota bene milik pemerintah juga,  pelaksanaan USO diubah. Jika semula dipaksa membangun, diubah menjadi dipungut sekian persen dari pendapatannya (revenue) untuk dialokasikan sebagai dana USO.

Kebijakan pungutan dana USO terus berlanjut ketika regim telekomunikasi sudah beralih ke pasar yang kompetitif. Ada 12 Operator telekomunikasi, baik yang berbasis layanan telepon tetap maupun mobile memperebutkan kue layanan telekomunikasi nasional. Perizinan yang semula hanya berupa selembar kertas tanpa komitmen pembangunan-pun berubah menjadi “perizinan modern” yang dilengkapi dengan Komitmen Pembangunan (KP).  Di dalam KP operator menyatakan sanggup memenuhi dan mewujudkan pembangunan, penggelaran jaringan dan layanan telekomunikasi di seantero wilayah Indonesia bagi mereka yang berizin nasional (hanya dua operator yang tidak berizin nasional).

Dari 5 operator layanan selular berbasis GSM/3G ada satu Operator (Telkomsel) yang menyatakan cakupan wilayah jangkauan jaringan dan layanannya telah mencapai 95% wilayah nasional yang berpenduduk.  Pernyataan Telkomsel ini tak pernah dibantah atau dikoreksi oleh siapapun termasuk oleh Regulator (BRTI ) maupun Kementrerian Kominfo. Ini artinya pernyataan Telkomsel dianggap sahih. Dalam kesempatan lain, para pesaing Telkomsel juga menyatakan keberhasilan dalam menggelar jaringan dan layanan selular yang sudah mencakupi wilayah Nusantara.  Bila demikian, maka bolehlah dikatakan bahwa hanya tinggal 5% (per tahun 2010) dari seluruh wilayah Nusantara yang belum dijangkau layanan telekomunikasi.

Apa yang terjadi kemudian adalah dana USO yang jumlahnya sudah triliunan rupiah dikelola dengan perspektif seolah-olah masih banyak sekali wilayah Nusantara yang masih tak terlayani. Persepektif Badan Layanan Umum Pengelola Dana USO (BP3TI) benar bila yang diacu adalah layanan telekomunikasi tetap berbasis kabel, yang penetrasinya sejak kemerdekaan hingga kini baru mencapai sekitar 5%.

Memerkirakan Yang Tidak Dapat Diperkirakan, Mengantisipasi Inovasi Yang Bersfifat Disruptif

Di tengah dunia bisnis yang diwarnai dengan kondisi persaingan yang semakin sengit, organisasi menghadapi tantangan paradoks dualisme: berfungsi secara efisien, sementara juga melakukan inovasi secara efektif guna memersiapkan diri menghadapi hari esok (Paap & Amp; Katz, 2004). Tidak peduli bagaimanapun strukturnya, harus mengelola kedua hal tersebut secara simultan. Untuk melakukannya perusahaan harus memahami dan belajar mengelola dinamika inovasi yang mendasari inovasi yang disruptif dan berkelanjutan.

Di hampir setiap industri selalu ada perusahaan besar yang ketika sampai pada periode perubahan gagal untuk menjaga kepemimpinan pasarnya dalam menghadapi munculnya produk atau layanan dengan teknologi baru. Perusahaan yang sangat disegani dan sudah tergolong mapan, tiba –tiba kehilangan pasar yang sebelumnya dikuasai, dan akhirnya mengalami kebangkrutan akibat munculnya produk dengan teknologi baru yang menggantikan produk lama. Kondisi semacam ini disebut tyranny of success, di mana pemenang sering kali dan tiba-tiba menjadi yang dikalahkan, karena kehilangan daya saingnya.

Kepemimpinan, visi, fokus strategik, kompetensi nilai, struktur, kebijakan, penghargaan dan budaya perusahaan yang di masa sebelumnya menjadi faktor-faktor kritis dalam membangun pertumbuhan perusahaan dan competitive advantage pada suatu periode, dapat menjadi titik lemah ketika teknologi dan kondisi pasar berubah dengan berjalannya waktu. Sukses merupakan pencapaian yang tidak permanen yang dapat lepas dari tangan (Watson Jr., 1963). Memerhatikan hal tersebut, menjadi penting untuk mengenali pola sukses yang diikuti dengan kegagalan – inovasi yang dibuntuti dengan keengganan untuk berubah (inertia) dan rasa puas diri (complacency). Basis kekuatan competitive advantage berubah setiap waktu. Karena inovasi secara esensial melibatkan integrasi teknik dan informasi pasar sepanjang waktu, hal ini memungkinkan organisasi untuk melakukan dua perkara: mendeteksi perubahan teknologi, atau gagal untuk mendeteksi perubahan kebutuhan pelanggan dan atau kondisi pasar.

Pada saat ini perusahaan, tidak peduli bagaimana bentuk struktur dan organisasinya, harus menemukan cara untuk menginternalisasikan dan mengelola dualisme: menjalankan fungsi secara efisien untuk memer-tahankan suksesnya model bisnis sekarang dan melaksanakan inovasi yang bersifat disruptif yang akan memungkinkan mereka mampu bersaing di masa depan. Perusahaan sebaiknya tidak hanya menaruh perhatian pada sukses keuangan dan penetrasi pasar, tetapi mereka juga harus fokus pada kemampuan jangka panjang guna membangun atau mengomersialkan apa yang akan muncul sebagai hasil pengembangan teknologi dan disukai oleh pelanggan, dalam waktu respon yang cepat dan tepat.

Eksekutif perusahaan mulai memahami bahwa teknologi baru akhirnya memiliki potensi mengakhiri sukses bisnis yang telah berhasil diraih, padahal mereka juga tergolong pembuat atau bahkan pioner dari teknologi sebe-lumnya. Industri jam tangan memberikan contoh yang jelas. Perusahaan jam tangan Swis menginvestasikan dan menemukan disruptive technology – quartz batteries dan jam tangan digital – yang akhirnya dikomersialkan oleh peru-sahaan Jepang dan mengalahkan perusahaan Swis.

Teknologi yang bersifat mengakhiri teknologi sebelumnya (disruptive technology) merupakan efek dari beberapa teknologi yang muncul di pasar yang disebabkan oleh inovasi berbasis teknologi dan penurunan keberhasilan perusahaan besar yang bersaing dalam pasar tertentu ketika mereka tidak berhasil mengadopsi teknologi baru tersebut dalam waktu yang tepat. Memahami kapan dan bagaimana teknologi baru perlu diadopsi dapat membantu mengantisipasi pengenalan teknologi masa depan, di mana beberapa di antaranya berpotensi menjadi teknologi disruptif. Menjadi penting untuk mengenali bahwa teknologi substitusi terjadi ketika ada kebu-tuhan yang tidak terpenuhi dalam dominant driver dan teknologi yang ada tidak mampu bersaing menghadapi teknologi baru.

Dengan menggunakan kerangka Dinamika Inovasi, dapat diidentifikasi tiga pola substitusi di mana dua di antaranya mendorong pada susbtitusi: teknologi lama mengalami pendewasaan relatif terhadap dominant driver; driver mengalami pendewasaan, driver baru muncul dan teknologi lama tidak mampu memenuhi kebutuhan yang tidak dapat dipenuhi oleh dominant driver baru; lingkungan berubah menciptakan dominant driver baru. Mengenali teknologi baru yang dapat menyebabkan disrutif merupakan tantangan, terutama ketika pelanggan tidak mengenali bahwa kebutuhan kinerja yang menjadi dasar dari keputusan masa lalu tidak mengubah keputusan masa depan.

Tantangan ini dapat dipenuhi dengan: (1) memahami dinamika inovasi dan substitusi. Ada alasan-alasan tertentu mengapa teknologi baru muncul: ada kebtuhan yang tidak terpenuhi (baru atau lama) dan teknologi yang ada tidak dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan; (2) tidak mengabaikan pelanggan (yang sudah atau yang akan dimiliki). Namun demikian jangan fokus hanya pada memenuhi apa yang diminta pelanggan pada saat ini. Lebih penting, fokus pada apa yang mereka butuhkan. Isu yang perlu diperhatikan adalah mengidentifikasikan driver masa depan, sesuatu yang muncul ketika driver lama mencapai batas maksimum, dan yang muncul ketika lingkungan pelanggan berubah; (3) tidak meninggalkan teknologi lama hanya karena ia sudah menjadi tua. Kecuali ada kebutuhan yang tidak terpenuhi, mungkin tidak ada manfaatnya untuk menggantinya dengan teknologi baru; (4) pada saat bersamaan, jangan hanya fokus pada bagaimana dapat menggunakan teknologi yang ada untuk menjawab driver yang sedang berkembang. Beralih ke teknologi yang lebih baru yang dapat meningkatkan kinerja pada batas kemampuan driver lama mungkin diperlukan untuk memenuhi kemampuan minimum driver baru; (5) implemen proses yang membantu mengantisipasi dan mengelola perubahan.

Mengelola Investasi Teknologi Informasi

Hampir semua perusahaan Indonesia yang beraset di atas lima ratus juta rupiah sudah menggunakan komputer untuk mendukung operasional sehari-hari. Meski hanya satu buah Personal Computer (PC), dan hanya digunakan untuk tugas – tugas administrasi dan korespondensi namun perusahaan yang sudah memanfaatkan PC tergolong cukup maju. Disadari atau tidak, penggunaan PC telah menggeser mesin ketik, kadang-kadang kalkulator, dan bahkan lemari penyimpan berkas. Namun demikian, komputer dan perangkat pendukungnya tidak sekedar berfungsi menggantikan alat kantor konvensional, lebih tinggi dari itu, komputer jika digunakan dengan terencana, terukur dan terkelola dengan baik akan menjadi “alat perang unggul” dalam mengalahkan pesaing (di kalangan perusahaan pencari laba) dan “alat layanan publik” yang efisien dan efektif di lingkungan organisasi nirlaba baik di pemerintahan maupun swasta.

Persoalannya, masih banyak eksekutif atau pimpinan organisasi yang belum menyadari peran penting komputer bagi eksistensi dan kelangsungan hidup organisasinya. Di awal tahun 1990-an banyak perusahaan membeli PC hanya agar tidak terkesan ketinggalan zaman. Awal 2000-an semakin banyak perusahaan Indonesia yang memiliki komputer, namun belum banyak yang memanfaatkan komputer dan fasilitas pendukung komputer secara optimal, kebanyakan masih digunakan untuk otomatisasi kantor saja. Periode 2005 hingga awal 2007, wajah penggunaan komputer di Indonesia khususnya di lingkungan organisasi bisnis telah mulai berubah. Semakin banyak perusahaan atau instansi pemerintah yang tersambung ke Internet, memiliki website, hampir di setiap meja karyawan terpasang personal komputer, para eksekutif terbiasa dengan notebook,atau Personal Digital Assistance, laporan hasil kerja tidak lagi disajikan hanya dengan kertas, namun dipresentasikan dalam softcopy, lalu lintas elektronik mail semakin meningkat, akses pengguna Internet kantoran menempati ranking teratas, terutama pada jam-jam kantor.

Statistik memang menunjukkan peningkaan pemanfaatan komputer, namun kembali ke awal paragraf di atas, kenyataan bahwa pimpinan organisasi belum sepenuhnya paham peran dan fungsi komputer secara khusus maupun teknologi informasi secara umum, meski sudah banyak pemakaian komputer di kantornya, hal-hal seperti ini yang diduga menjadi penyebab rendahnya produktivitas investasi komputer. Artinya, jika dibandingkan dengan investasi sumber daya lain, seperti kendaraan, gedung, mesin-mesin pabrik dan lain sebagainya yang mudah diukur return atas investasi-nya, mestinya investasi teknologi informasi juga dapat diukur tingkat return-nya. Sayangnya, tidak semua organisasi, termasuk yang paling menonjol adalah di organisasi pemerintahan, yang melakukan kajian tingkat kembalian (return on investment = ROI) ketika hendak membeli perangkat teknologi informasi. Kebiasaan yang lazim, sesudah proposal teknis dan anggaran disetujui langsung diikuti dengan pengadaan.

Perlu disadari bahwa dalam hal investasi, selalu terjadi persaingan dalam “perebutan” alokasi dana investasi. Selain itu investasi teknologi informasi pada umumnya masih dievaluasi seperti halnya investasi untuk sektor lain. Terkait dengan bagaimana memberi justifikasi pentingnya investasi teknologi informasi dan hubungannya dengan kemampuan pengembalian investasi, Ward (2003) mengatakan there is no simple answer to the question: on what basis should information system and information technology investments be assessed against other investments? Artinya? Hal ini merupakan tantangan segera dibuatnya prinsip dan kebijakan penilaian manfaat investasi sistem informasi dan atau teknologi informasi yang dapat menjadi acuan bagi keputusan dan atau penentuan prioritas investasi.

Ada bebeberapa isu penting yang perlu diperhatikan oleh mereka yang diberi kewenangan untuk melakukan investasi teknologi informasi. Pertama, dianjurkan untuk menentukan dasar-dasar pertimbangan dalam investasi. Tidak selalu nilai manfaat investasi teknologi informasi harus dihitung menggunakan ROI, perlu dipertimbangkan pula faktor-faktor non-teknologi, seperti apakah investasi teknologi informasi akan berpotensi meningkatkan penjualan, kepuasan pelanggan, tingkat keuntungan dan lain sebagainya. Guna memudahkan dalam mengukur manfaat, khususnya manfaat keuangan, bagi perusahaan yang akan mengimplementasikan teknologi informasi dalam skala luas dan bersifat strategis perlu memertimbangkan untuk meninjau kembali perlakuan akuntansi yang akan digunakan untuk menilai kinerja investasi teknologi informasi. Data akuntansi sangat penting dalam menghitung manfaat investasi teknologi informasi.

Setelah identifikasi dasar-dasar pertimbangan dilakukan, maka langkah kedua adalah menentukan prioritas, dengan memperhatikan cakupan manfaat bisnis dan ekonomi, keterbatasan sumber daya, dan faktor lainnya. Bagaimanapun, dari semua pertimbangan di atas perlu dipilih dan dipilah mana yang harus didahulukan dari lainnya. Prioritas penting terutama jika sumber daya perusahaan tidak mencukupi semua kebutuhan investasi teknologi informasi.

Jika prioritas telah ditentukan, sumber daya keuangan dan lainnya yang diperlukan untuk investasi telah dialokasikan, maka langkah ketiga yang disarankan untuk dilakukan adalah melakukan proses pengelolaan dalam mewujudkan manfaat yang diharapkan. Dalam konteks manajemen sistem informasi, langkah ini tergolong operasionalisasi investasi teknologi informasi, tergolong kritis, dan oleh karenanya memerlukan perhatian penuh dari manajemen.

Melengkapi tiga langkah sebelumnya, eksekutif perlu menguji resiko investasi berdasarkan karakteristik aplikasi dan pendekatan dalam pengelolaannya. Pada era awal penggunaan sistem informasi identifikasi resiko pemanfaatan teknologi informasi tidak banyak dilakukan. Namun sejalan dengan semakin berperannya komputer dalam kegiatan bisnis dan menjadikan komputer sebagai jantung kehidupan dari organisasi, mulai disadari resiko atas investasi teknologi informasi. Sebagai contoh, jika sebuah bank yang sudah menyelenggarakan layanan online, atau sebuah perusahaan penerbangan yang sudah melayani penjualan tiket melalui Internet, atau perusahaan operator telekomunikasi yang sangat tergantung pada teknologi informasi, semua fasilitas komputernya padam dalam waktu sehari saja, dapat dibayangkan berapa besar potensi kerugian yang diderita oleh perusahaan- perusahaan tersebut.*****

Filosofis, Agama, Atau Urusan Perut

Dalam diskusi pro-kontra open source versus proprietary, saya mempertanyakan mengapa wacana diskusi hanya pada tataran senang atau tidak senang terhadap produk tertentu, bukankah ada tujuan yang lebih utama dalam pemanfaatan teknologi informasi? menanggapi pertanyaan saya, Mas Budi Rahardjo dalam milist technomedia menyatakan "Pemilihan produk atau teknologi yang dipilih itu ternyata tidak hanya terbatas di sisi teknis saja, akan tetapi sudah mengarah kepada filosofi. Ibaratnya pemilihan teknologi ini seperti pemilihan AGAMA.

Selanjutnya Mas Budi menyatakan, semua agama tentu tujuannya baik, tetapi kita memiliki agama yang berbeda-beda. Tentu saja masing-masing merasa bahwa agama dia yang paling benar. Jadi, meskipun tujuannya sama namun tetap akan ada perdebatan mengenai perbedaan itu. Jadi perdebatan Linux vs Microsoft bukan sekedar masalah rejeki akan tetapi masalah filosofi (Open Source vs. Proprietary).

Pada bagian akhir pernyataan Mas Budi mengatakan, Nah sekarang yang diperebutkan adalah orang-orang untuk mengikuti "agama TIK" kita. he he he. Oh ya. Dalam satu agamapun ada madzhab yang berbeda. Di Linux ada yang seperti ini juga. he he he. Misalnya ada yang suka Debian, Redhat, Slackware, Suse, ... dst.

Mencermati pendapat mas Budi saya melihat jika diskusi mengarah kepada aspek filosofi dan di-analogikan seperti agama, maka pertama, pada tataran filosofi, biasanya diskusinya fokus pada konsepsi, penalaranan, teoritis, metoda pemikiran, dan pengembangan keilmuan. lha dari yang saya baca di milist ini, ramenya hanya pada tataran aplikasi (baca penerapan suatu teknologi) yang kemudian terjebak pada isu-isu sempit. Saya ingat Mas Budi sempat ulas buku Cathedral and Bazaar (?) saya belum sempat baca cover to cover, hanya sekilas saja, rasanya buku-buku semacam inilah yang dapat menjadi titik tolak bagi pegiat open source (OS) ketika hendak berwacana pada tataran filosofis. Mungkin para teknolog (mengutip istilah yang dikemukakan oleh rekan Adi Indrayanto) masih lebih suka baca "bit and byte", yang terkesan heroic dan techiest. Adapun saya (yang sudah bukan teknolog) lebih suka baca bukunya John Mingers and Leslie Willcocks eds (2004) "Social Theory and Philosophy for Information System" dan karya James W. Cortada (2002) "Making The Information Society" (yang keduanya tidak ada nuansa heroic sama sekali, buku pertama kajian filosofis, buku kedua tentang know how, praktikal).

Kedua, jika dianalogikan seperti AGAMA, ada wajah lain dari agama yang barangkali berbeda dengan pergerakan open source dalam "melawan" hegemony proprietary. di lingkungan agama dunia, yang minoritas relatif stabil, sedangkan yang majorias sangat dipenuhi dengan dinamika bahkan pertentangan mengenai how to build a good society (dalam pengertian luas). yang disebabkan oleh adanya perbedaan pemahaman dan kepentingan politik. sementara itu di kancah system operasi komputer, kejadiannya terbalik, yang mayoritas (baca:penguasa pasar) tampil anggun, menjalankan strategi bisnis secara terencana, terukur dan terkendali, lobby-lobby politik dan bantuan ekonomi dilakukan di banyak negara, citra sebagai korporasi yang baik selalu diupayakan. sebaliknya pegiat open source (yang secara agregat masih dapat dikatakan sebagai minoritas) berbisnis layaknya organisasi LSM, bukan seperti lazimnya pelaku bisnis profesional. entrepreneurship memang menonjol dalam kiprah pegiat open source, namun entrepreneurship saja tidaklah cukup dalam industri ICT yang semakin kompetitif.

ketiga, di dalam AGAMA samawiyah, yang muncul belakangan (Islam) ternyata mendapat respon dan dianut oleh majoritas penduduk dunia, sementara yang diwahyukan sebelumnya (Kristen dan Yehuda) dianut oleh relatif kecil dibandingkan yang diwahyukan sesudahnya (Islam). mengapa hal ini terjadi, mungkin ahli sejarah agama lebih mahir untuk menjelaskan dari pada saya. dalam konteks sistem operasi komputer, keadaannya terbalik. proprietary (dalam hal ini MS) yang datang lebih dulu mampu bertahan dan malahan menjadi penguasa pasar.

dikatakan full proprietary sebenarnya juga tidak. jika boleh dibagi dalam kelompok, kelompok proprietary Operating System (O/S) generasi pertama adalah ketika mulai dibuatnya O/S untuk mendukung komputer, pada generasi ini semua O/S komputer adalah proprietary (karena hanya ada satu jenis). ketika komputer sudah masuk ke ranah industri komersial, masing- masing produsen membuat pembeda dari produsen komputer lainnya. hal inilah yang mendorong munculnya proprietary O/S generasi kedua, yang dapat dilihat dari adanya berbagai merek komputer dengan O/S yang spesifik, satu komputer tidak dapat berbicara dengan komputer merek lain. bagi mereka yang tahun 1970-1980an sudah belajar komputer mungkin masih ingat masing-masing merek punya O/S sendiri (saya dulu pakai PRIMOS, O/S-nya Prime computer). melihat akibat dari islandisation of O/S ini malah merugikan pengguna komputer, mulailah muncul UNIX yang diharapkan bisa menjadi "jembatan" bagi berbagai proprietary software. kompatibilitas dan konektivitas menjadi isu penting dalam UNIX. di Jakarta, mereka yang sudah bergiat di bidang komputer pada tahun 80-an hingga awal 90-an mudah-mudahan ingat ada organisasi INDONIX (Indonesian Unix User Society). Nah kembali ke generasi proprietary, MS muncul sebagai O/S generasi ketiga dengan ide mengatasi kendala yang timbul pada mesin-mesin besar, kalau tidak boleh dikatakan mencuri ide-nya UNIX. kompatibiltas dan konektivitas inilah yang digotong MS pertama kali. apapun komputernya O/S-nya MS. demikian kira-kira bahasa iklan meniru iklannya produk teh botol. jika kita cermati, dibalik visi bill gates (apapun komputer-nya, O/S-nya MS) terkandung masalah keterbukaan system (open system). open system inilah isu yang rame ketika mulai muncul UNIX dan sayangnya yang berhasil meraih sukses dalam skala besar hanya MS.

perkembangan selanjutnya, karena MS berdomisili di amrik yang menghargai dan melindungi karya cipta, mendorong inovasi dengan memberikan reward bagi para inovator, percaya bahwa kemakmuran sosial ekonomi dapat tercapai dari karya-karya penemuan, inovasi dan kompetisi sehat, maka MS tumbuh bak jamur di musim hujan. pertumbuhan me-raksasa ini menjadikan yang semula "terbuka" menjadi diusahakan "tertutup" kembali melalui mekanisme penerapan dan enforcement IPR. di banyak negara yang siap dengan dan mengantisipasi gelombang "penutupan kembali karya cipta yang semula terbuka" membuat kebijakan yang menguntungkan masyarakatnya, Bli Made bisa cerita bagaimana Jerman membuat kebijakan ini. pada tataran kebijakan, isu utama bukan pada pilihan "A" atau "B" atau lainnya, namun bagaimana pemerintah dan masyarakat penguna komputer dapat memanfaatkan komputer secara legal, bermartabat, bermanfaat, produktif, aman, efisien, efektif, dan mampu meningkatkan daya saing negara.

di AGAMA berlaku ketentuan "meng-AGAMA-kan orang yang sudah beragama itu tidak etis, bahkan diangap musuh (penganut) AGAMA. dulu di kampung saya ada misionaris yang hampir mati dikeroyok karena dianggap merekrut penganut AGAMA tertentu (yang relatif miskin) untuk pindah ke AGAMA yang dibawa misionaris, dengan bantuan pangan dan obat-obatan. Sangat sensitif. Lah kalau di O/S komputer, "me-Linux-kan orang yang sudah ber-MS" dipandang hal biasa. bagi sementara kalangan malah wajib. sementara teman-teman MS memiliki misi "memelekkan orang yang belum melek komputer". jika kalimat saya ini benar, mana yang lebih mulia?

beberapa bulan lalu di Warta Ekonomi saya menulis kolom dengan judul "Be Legal". di sarasehan guru telematika se indonesia di semarang selasa 27 agustus 2007 lalu ketika menjawab pertanyaan peserta tentang apakah harus pilih Open Source (OS) atau proprieatry (MS) saya jawab, ada dua level isu: pertama berkaitan dengan dunia internasional, martabat bangsa, governance, jawabnya "Be Legal", kedua untuk menjadi legal Anda punya pilihan, mau yang berbayar atau yang free domain. yang berbayar bisa yang murah (atau gratis, tidak diharuskan membayar) atau yang mahal. yang murah atau gratis bisa diperoleh jika Anda (para guru pengajar dan pengelola unit telematika di sekolah) bisa rame - rame didukung pemerintah dan asosiasi minta harga discount, atau minta donasi kepada produsen proprietary sebagai realisasi Corporate Social Responsibility (CSR). yang mahal tidak usah dibahas. mau yang free domain? tinggal download Ubuntu, Debian, Redhat, Slackware, Suse, dll. dari Internet. Yang penting LEGAL.

Saturday, September 17, 2011

Apa dan Bagaimana Mengukur Kinerja


Sudah jadi kelaziman, bahkan merupakan keharusan bagi perusahaan untuk menetapkan strategi bisnis. Menjelang berakhirnya tahun takwim perusahaan mulai menugaskan para manager membangun strategi untuk tahun berikutnya. Banyak upaya dan sumber daya yang dibelanjakan untuk hasilkan strategi, bahkan tak sedikit perusahaan yang menyewa konsultan untuk membangun strategi bisnis agar lebih berhasil di tahun – tahun ke depan. Dan menjelang tahun baru, jadilah strategi yang pembuatannya menghabiskan beratus jam kerja, mengerahkan semua eksekutif, dan tak jarang harus meninggalkan kantor beberapa hari hanya untuk rapat pembahasan strategi bisnis. Akan tetapi, setelah tahun takwim mulai berjalan, strategi bisnis baik yang dikerjakan sendiri ataupun yang dikerjakan konsultan, tak jarang yang berakir hanya sebagai buku tesrsimpan rapi tampak indah dilemari pajangan. Perusahaan tetap saja dikelola dengan gaya dan selera para pemimpinnya. Segala materi yang dibahas di ruang rapat, ditulis sebagai dokumen perusahaan, seolah tak membekas sama sekali. Manajemen perusahaan jarang atau bahkan tak pernah meninjau kembali untuk melihat apakah hasil yang dicapai, atau kebijakan operasional yang dijalankan sudah sesuai dengan strategi yang ditetapkan di awal tahun. Jika seperti ini kondisi yang terjadi, beberapa hal yang layak dipertanyakan; seperti adakah strategi yang dibangun sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan? Apakah semua personal memiliki komitmen untuk menerapkannya, apakah pimpinan perusahaan memberikan komitmen untuk menjalankannya, dan adakah mekanisme pengendalian serta pengukuran kinerja sehingga setiap orang di dalam lingkungan perusahaan dapat dengan mudah mengetahui prestasi dan kinerjanya masing-masing, setiap orang dapat mengukur apakah kinerjanya sesuai dengan target yang menjadi kewajibannya?

Artikel ini dimaksudkan untuk membahas bagaimana mengukur kinerja individu, kelompok, department, divisi dan perusahaan pasca diimplementasikannya strategi bisnis. Bila sumber daya utama perusahaan (pasokan bahan baku, brainware, modal, sistem dan prosedur, serta teknologi) sudah dimiliki, sasaran semua jangka (pendek, menengah dan panjang) sudah ditetapkan, strategi bisnis sudah dibuat? apalagi yang diperlukan? apakah yang sudah dimiliki saat ini menjadi jaminan teraihnya sasaran dan sukses perusahaan? rasanya belum jaminan. lalu apa dan bagaimana yang mesti disempurnakan?

Secara umum, individu dan atau organisasi senantiasa ingin terus tumbuh menjadi lebih baik dari masa – masa sebelumnya. Peningkatan kapasitas individu, kelompok kerja, atau organisasi tak mungkin terlaksana kecuali ada suatu cara untuk mendapatkan umpan balik (fedback), yang didapat dari suatu mekanisme pengukuran. Bagi perusahaan yang ukuran bisnisnya, jumlah asetnya, jangkauan usahanya, bidang usahanya, sejarah dan track record masa lalu sudah mencapai nilai tertentu sehingga layak dikategorikan sebagai perusahaan menengah dan besar, dapat dikatakan memiliki hampir semua syarat yang dibutuhkan perusahaan tersebut untuk tetap eksis alias survive sampai kurun waktu yang masih panjang ke depan. Pertanyaan pertamanya, apakah sekedar survive? jawabnya tentu TIDAK, apalagi bila memerhatikan kompentensi dan sumber daya yang dimilikinya, suatu perusahaan sah-sah saja bercita – cita menjadi yang terbesar di sektor yang digelutinya. Tak hanya terbesar ukuran bisnisnya namun pula terbesar dari profitabilitas dan pertumbuhan bisnis dari tahun ke tahun.

Ambillah perusahaan pemegang konsensi eksplorasi migas sebagai contoh untuk kita telaah strategi dan bagaimana mengukur kinerjanya. memerhatikan sifat produknya, di sisi output rasanya tak perlu susah payah bagi perusahaan untuk menjual migas hasil produksinya. Tak usah repot-repot pasarkan ke luar negeri, pasar domestik masih membutuhkan energi migas dalam jumlah sangat besar, bahkan rasanya tak akan pernah surut. Artinya, di sisi marketing dan sales perusahaan migas tak terlalu habiskan effort dan energi besar untuk memastikan produknya laku terjual. Jika di sisi output tak perlu banyak risau, di mana mesti perlu perhatian besar?

Jawab singkatnya di faktor produksi, atau segala sesuatu yang berkaitan dengan operasional. apa tantangannya di sini? Banyak. Di antara yang banyak itu ada satu yang ingin saya sampaikan karena - rasanya sangat penting, dan mudah-mudahan belum tersorot oleh "lampu strategi bisnis" yang sudah dikembangkan, sehingga tulisan ini menjadi bermanfaat. satu yang saya maksud adalah secara konsisten mengembangkan dan mengaplikasikan alat ukur (parameter) kinerja.

Parameter kinerja? Ya. Kinerja individu, kelompok kerja, department, divisi hingga korporat perlu diukur dengan benar, konsisten, kontinyu dan konsekuen. Ukuran kinerja dapat dikelompokkan ke dalam dua type dasar: yang terkait dengan hasil (output atau luaran seperti keunggulan daya saing, kinerja keuangan, kinerja produksi, dan kinerja pemasaran), dan yang fokus pada input penentu hasil (determinant inputs) seperti kualitas, fleksibilitas, dan pemanfaatan sumberdaya (resource-based), dan inovasi. Hal  ini menyiratkan bahwa kerangka pengukuran kinerja dapat dibangun di sekitar konsep hasil dan penentunya.

Mengapa kinerja perlu diukur dan perlu mendapat perhatian ekstra? bukankah selama dan sekarang ini perusahaan telah menerapkan Key Performance Indicators (KPI)? dan berbagai alat ukur kinerja manajemen lainnya? apanya yang perlu diperbarui? Benar bahwa perusahaan telah menerapkan berbagai management tools untuk memberikan gambaran pencapaian dan prestasi. Persoalannya, adakah secara konsisten laporan kinerja tersebut digunakan sebagai fedback bagi improvement? layaknya peralatan instrument di pabrik memerlukan feedback sebagai sarana kendali proses? apakah kinerja individu, kelompok kerja, departmen dan divisi disajikan setiap periode secara terus menerus, sehingga upaya perbaikan, jika terjadi penurunan atau penyimpangan, dapat segera diindentifikasi, dikoreksi dan dilakukan tanpa menunggu sampai akhir tahun pada saat performance appraisal untuk menentukan merit, kenaikan gaji maupun promosi. ini yang saya sebut sebagai continuous performance managament system yang kemudian disinergikan dengan management control system atau sistem pengendalian managemen.

Yang perlu diperhatikan, disukai atau tidak, disadari atau dilupakan, pengukuran merupakan langkah pertama dari perbaikan (improvement). Perbaikan sebaiknya dilakukan setiap waktu atau segera setelah diketahui terjadi defect, tak harus menunggu berakhirnya suatu periode operasi. Dengan mengukur kinerja manajer tahu posisi relatif terhadap target atau mengetahui apakah strategi bisnis yang ditetapak di awal tahun telah secara optimal dijalankan. Para manager memegang data prestasi masing-masing untuk mengetahui posisi kinerjanya relatif terhadap orang lain, kelompok lain, maupun terhadap sasaran perusahaan. Bila prestasi pada suatu periode operasional di bawah target, pimpinan di atasnya akan mengingatkan agar lebih giat, menambah input dan atau memerbaiki proses kerja sehingga kinerjanya dapat kembali on track.

Monitoring kinerja di lapangan relatif mudah dilakukan seperti halnya monitoring kinerja proses operasional di fasilitas produksi yang sudah terotomatisasi. Pertanyaannya, apakah juga mudah (dan kalau mudah apakah sudah dilaksanakan) melakukan monitoring, evaluasi dan perbaikan kinerja terhadap staf di kantor? Di mana variabel ukur tak sepenuhnya dengan mudah diakses (muncul sendiri dari proses) atau diukur (karena sifatnya yang kualitatif) atau hal-hal lain yang menyebabkan rendahnya objektivitas dalam pengukuran.

Jika demikian, lantas bagaimana merancang dan membangun sistem pengukuran kinerja, khususnya bagi mereka yang sifat pekerjaannya terus menerus, susah diukur secara kuantitatif? Berbagai teori dan metoda pengukuran kinerja telah disorongkan oleh pakar dan praktisi manajemen. Beberapa di antaranya dapat diterapkan untuk semua jenis kegiatan usaha, dan beberapa lainnya hanya cocok untuk jenis bisnis tertentu. Secara umum ada 20 item yang layak menjadi perhatian dalam merancang dan menerapkan sistem pengukuran kinerja, yakni sebaiknya:

1.     sederhana dan mudah digunakan,
2.     tujuan pengukuran terdefinisi dengan jelas dan mudah dimengerti  oleh semua personel,
3.     memberikan umpan balik yang cepat,
4.     mencakup semua elemen terkait (internal, external, finansial dan nonfinansial),
5.     dikaitkan dengan peningkatan kinerja (performance improvement) tak hanya monitoring,
6.     memperkuat (kembali) strategi perusahaan,
7.     berhubungan dengan sasaran perusahaan untuk jangka pendek, menengah dan panjang,
8.     cocok dengan budaya organisasi (perusahaan),
9.     tidak ada konflik dengan sistem lain yang sudah berjalan,
10.  terintegrasi secara horisontal dan vertikal dengan struktur korporat,
11.  konsisten dengan reward and recognition system yang berlaku di perusahaan,
12.  fokus pada apa yang penting bagi customer,
13.  fokus pada dinamika persaingan di mana perusahaan ikut menjadi partisipan,
14.  mengupayakan identifikasi dan pengurangan limbah atau kelebihan bahan baku (waste) guna mencegah kemubaziran,
15.  membantu dan mendorong percepatan kapasitas perusahaan dalam proses pembelajaran (organization learning),
16.  membantu terciptanya konsensus untuk lakukan perubahan tatkala harapan pasar/customer berubah atau strategi dan prioritas mendorong perusahaan melakukan hal-hal berbeda dari yang sedang berlaku,
17.  evaluasi secara proporsional peran individu dalam kelompok, peran kelompok dalam department, peran departmen dalam divisi dan divisi dalam korporat,
18.  seoptimal mungkin gunakan ukuran numerik yang terstandar untuk semua sasaran perusahaan,
19.  selalu tersedia untuk di-review setiap saat dibutuhkan,
20.  lakukan secara konsisten baik perusahan dalam kondisi lancar maupun turbulen, bukan secara insidentil, hanya apabila muncul situasi genting.

Guna memenuhi harapan di atas,  sistem pengukuran kinerja perlu memiliki:

1.     kumpulan data (data base) dan metoda penghitungan kinerja, baik yang diukur secara kuantitatif maupun kualitatif yang kemudian dikonversi menjadi kuantitatif, yang terdefinisi dengan jelas;
2.     sarana yang dapat mengenali perbedaan lokasi, unit kerja yang sifat dan kondisi kerjanya berlainan, hindari mentalitas "one size fits all";
3.     mekanisme re-evaluasi secara periodik untuk mengetahui apakah sistem pengukuran kinerja yang berlaku masih sesuai dengan lingkungan kompetitif yang terus berubah;
4.     kemampuan untuk mengidentifikasi kompetisi, melokalisir area yang bermasalah secara cepat dan akurat, membantu perusahaan dalam memperbaharui objektif strategik dan dalam pembuatan keputusan taktis guna mencapai sasaran dimaksud, dan menyediakan fedback  sesudah keputusan diimplementasikan; serta
5.     kemampuan untuk memastikan kompatibilitas ukuran kinerja pada setiap fungsi dan level. 

Esensinya, dengan semua elemen/lapisan kinerja diukur maka akan tercipta suatu organisasi yang performance-nya top, soalnya kalau kinerja dari satu elemen rendah, karena dideteksi dengan cepat, maka corrective action dapat segera diambil untuk memperbaikinya. Akhirnya, karena lingkungan usaha dan perekonomian terus berubah, manajer perlu secara terus menerus meninjau dan menyempurnakan sistem pengukuran kinerja yang digunakan. Kegagalan dalam modifikasi dapat menghambat kemampuan organisasi untuk menjadi pelaku bisnis yang efektif dan efisien. *****

Taman Rempoa Indah, 17 September 2011