Wednesday, December 07, 2005

Ekspansi Dalam Diversifikasi

Pendahuluan
Perusahan besar yang melakukan diversifikasi dengan menguasai berbagai macam bisnis telah lama menjadi perhatian banyak pihak. (Gold & Luchs, 1993). Pendapat sinikal terhadap diversifikasi didasari pada anggapan bahwa perusahaan yang beranjak dari satu type aktivitas ke multi-aktivitas adalah tidak baik, khususnya jika dikaitkan dengan proses menjadi bisnis besar. Tidak disukai karena kecenderungan menjadi sangat powerful, dan dalam hal tertentu melakukan subsidi silang antar unit bisnis untuk mendesak pesaing keluar dari industri. Perusahaan yang melakukan diversifikasi dikatakan cenderung anti kompetisi. Selain anti-kompetisi, perusahaan diversifikasi juga tidak menambah nilai bagi bisnis utama (Porter, 1987)

Diversifikasi sebagai salah satu alternatif strategi korporasi dapat diklasifikasikan ke dalam tiga jenis: konsentrik, konglomerate, dan horisontal (David, 1997). Ketiga jenis diversifikasi tersebut termasuk dalam kelompok alternatif strategi dalam membangun Grand Strategy, yang dimaksudkan untuk memberi arah dan landasan bagi upaya koordinasi dan pencapaian sasaran jangka panjang (Pearce & Robinson, 2003). Dari pendekatan lain (Hill & Jones, 1998), diversifikasi dapat pula dibedakan ke dalam dua type: terkait (related diversification) dan tak terkait (unrelated diversification). Keterkaitan mengacu pada hubungannya dengan bisnis utama yang sedang digeluti, atau beberapa bisnis yang membentuk rantai nilai (value chain) dalam suatu kelompok usaha (Nathanson & Casanno, 1982 dalam Besanko et all, 1996).

Beberapa persoalan krusial dalam diversifikasi antara lain kapan sebaiknya perusahaan melakukan diversifikasi, bagaimana manajer menciptakan value melalui diversifikasi, apa saja pilihan bisnis yang dapat diambil, dan bagaimana strategi untuk memasuki bisnis baru dalam konteks diversifikasi.


Alasan Diversifikasi
Sebagian besar perusahaan mempertimbangkan untuk melakukan diversifikasi ketika menghasilkan sumber daya keuangan yang melebihi (in excess) dari jumlah yang dibutuhkan untuk mempertahankan keunggulan daya saing (competitive advantage) bisnis utamanya (Penrose, 1959). Penrose menunjuk dua alasan diversifikasi, internal dan eksternal yang merupakan dorongan (inducement) bagi pertumbuhan. External inducement merupakan dorongan dari yang memberi peluang bagi dibukanya bisnis baru., seperti munculnya Internet membuka peluang bagi penerbit koran cetak untuk membua bisnis layanan koran online. Dalam hal lain dorongan luar dapat pula dalam bentuk ancaman yang kemudian ditanggapi dengan membentuk usaha baru. Contoh klasik fenomena ini ketika perusahaan operator telekomunikasi ramai – ramai memasuki bisnis layanan Voice Over IP (VoIP) ketika menyadari bahwa pendapatan mereka cenderung turun setelah munculnya layanan VoIP yang lebih efisien dibandingkan dengan teknologi sirkit switch. Internal inducement, di lain pihak, adalah kondisi di dalam perusahaan yang memberi sinyal untuk diversifikasi disebabkan oleh kesadaran bahwa perusahaan tidak lagi mampu melayani pasar yang sedang digelutinya, atau keinginan untuk mendaya – gunakan resource base yang ada.

Pada perkembangan lanjut, alasan diversifikasi berkisar dari upaya tradisional untuk peningkatan efisiensi seperti eksploitasi lingkup ekonomis (economic of scope), dan mendisiplinkan manajer yang kinerjanya jelek, hingga yang didasari kebutuhan untuk mengatasi munculnya masalah – masalah baru seperti penyalah-gunaan kewenangan oleh manajer puncak (Besanko et all, 1996). Diversifikasi yang dimaksudkan untuk mencapai skala ekonomis maupun lingkup ekonomis dilakukan dalam dua cara: menjual produk sejenis (similar products) atau menjual kepada pasar yang sama (similar market). Perusahaan dengan tingkat keaneka-ragaman produk dan pasar yang rendah memiliki kemampuan yang lebih baik dalam menyebarkan kemampuannya dan mengeksploitasi lingkup ekonomis dibandingkan dengan perusahaan yang tingkat keaneka-ragaman produk dan pasarnya tinggi.

Selain alasan untuk memperoleh economies of scope, ada tiga alasan lain untuk diversifkasi: sinergi keuangan (financial synergies), economizing on transaction costs, dan memenuhi objektif manajerial. Sinergi keuangan dilandasi pada pemikiran bahwa untuk mencapai sukses jangka panjang, suatu perusahaan yang sedang tumbuh memerlukan portofolio bisnis yang menjamin kecukupan dan kestabilan arus kas agar dapat mendanai semua aktivitas perusahaan. Strategi portofolio memungkinkan perusahaan induk memanfaatkan profit yang diperoleh suatu unit bisnis untuk mensubsidi unit bisnis lainnya. Namun demikian strategi semacam ini tidak menciptakan nilai tambah kepada pemilik perusahaan (share holders). Jika demikian, pemilik perusahaan dapat melakukan diversifikasi sendiri tanpa keterlibatan manajer perusahaan

Meskipun economies of scope sebagian besar menjadi alasan utama diversifikasi, permasalahan biaya transaksi (transaction costs) juga relevan disebut sebagai alasan lain bila diversifikasi dilakukan melalui merger dan akuisisi (Teece, 1982). Perusahaan multiproduk merupakan pilihan efisien ketika koordinasi di antara perusahaan yang beroperasi secara independen sulit dilakukan oleh adanya permasalahan biaya transaksi dan persoalan – persoalan lain yang tersembunyi. Persoalan biaya transaksi muncul mana kala proses produksi melibatkan sejumlah aset khusus seperti Sumber Daya Manusia (SDM), Standard Operating Procedures (SOP), dan lainnya yang sifatnya proprietary.

Alasan manajerial untuk melakukan diversifikasi berorientasi pada kepentingan untuk menjaga dan memperluas posisi eksekutif dalam membuat keputusan dari pada motif peningkatan efisiensi atau menambah kekayaan pemegang saham. Dalam hal seperti ini, diversifikasi efisien untuk manajer, tetapi tidak efisien untuk pemegang saham. Untuk mengurangi resiko kehilangan pekerjaan manajer terpaksa harus mengurangi resiko berkinerja buruk, salah satu caranya adalah melalui akuisisi tak terkait. Namun demikian masih ada sisi positif yang didapat dari motif manajer dalam melakukan diversifikasi. Diversifikasi tak terkait yang dihasilkan dari keputusan manajer dapat meningkatkan insentif dengan mengurangi biaya motivasi manajer dalam skema pay-for-performance (Debra Aron, 1988 dalam Besanko et all, 1996). Prahalad & Bettis (1986) mengajukan argumen, lingkup ekonomi dapat dicapai melalui penyebaran ketrampilan manajemen puncak yang tergolong langka ke dalam bisnis lain yang tidak terkait dengan bisnis utama.


Menciptakan Value Melalui Diversifikasi
Majalah Fortune melaporkan hasil penelitian yang menunjukkan bahwa 33 hingga 50% akuisisi berakhir dengan divestasi (Dess, Lumpkim, & Taylor, 2004). Hal ini mengindikasikan bahwa peluang sukses strategi diversifikasi hampir sama dengan resiko kegagalannya. Pertanyaannya, mengapa ada diversifikasi yang sukses namun mengapa ada pula yang gagal? Jawaban kunci atas pertanyaan ini adalah sinergi. Menciptakan value bagi shareholder saja tidak cukup. Sinergi antara bisnis utama dan bisnis baru hasil diversifikasi baik yang terkait (related) maupun tak terkait (unrelated) diperlukan guna memastikan tercapainya value yang maksimum dari langkah diversifikasi yang diambil. Bentuk sinergi diwujudkan dalam hubungan horisontal atau vertikal. Hubungan horisontal berupa penggunaan bersama oleh beberapa unit bisnis atas sumber daya tak berwujud (intangible resources) seperti kompetensi inti dan sumber daya berwujud seperti fasilitas produksi, saluran distribusi, dan lain sebagainya. Adapun hubungan vertikal merupakan penciptaan value yang diturunkan dari induk perusahaan.


Strategi Diversifikasi
Karakteristik diversifikasi ditentukan dari keterkaitan dengan bisnis utama yang menjadi kompetensi inti (Barney, 2001). Dalam menjalankan strategi diversifikasi, perusahaan dapat memilih tiga alternatif: diversifikasi terbatas (limited diversification), diversifikasi terkait (related diversification), atau diversifikasi tak terkait (unrelated diversification). Ada kesamaan dan perbedaan antara argumen Barney dan David. Dilihat dari esensinya konsentrik dalam David sama dengan diversifikasi terkait dalam Barney. Demikian halnya, konglomerat dapat disamakan dengan diversifikasi tak terkait. Sementara pengertian diversifikasi terbatas tidak persis sama dengan diversifikasi horisontal. Diversifikasi terbatas terjadi ketika

Mengacu David, konsentrik merupakan penambahan portofolio bisnis baru yang masih terkait dengan bisnis utama, sebagai contoh Kelompok Usaha Kompas masuk ke bisnis penerbitan (Elexmedia Komputindo), toko buku (Gramedia) dan penyiaran (Radio Sonora dan TV7). Konglomerat, menambah bisnis baru yang tidak terkait dengan bisnis utama, sebagai contoh, Kelompok Usaha Kompas masuk ke bisnis Hotel (Santika) atau ritel (Grasera). Sedangkan diversifikasi horisontal dilakukan dalam wujud menambah bisnis baru yang tidak terkait dengan produk jasa bisnis utama, yang ditawarkan kepada pelanggan bisnis utama. Contoh horisontal, Kelompok Usaha Kompas membuka bisnis jasa konsultansi perjalanan (travel biro) yang khusus ditujukan bagi pelanggan Koran dan Majalah Kelompok Kompas – Gramedia.


Tentang AJB Bumiputera
Bumiputera berdiri atas prakarsa seorang guru sederhana bernama M. Ng. Dwidjosewojo – Sekretaris Persatuan Guru-guru Hindia Belanda (PGHB) sekaligus Sekretaris I Pengurus Besar Budi Utomo. Dwidjosewojo menggagas pendirian perusahaan asuransi karena didorong oleh keprihatinan mendalam terhadap nasib para guru bumiputera (pribumi). Ia mencetuskan gagasannya pertama kali di Kongres Budi Utomo, tahun 1910. Dan kemudian terealisasi menjadi badan usaha – sebagai salah satu keputusan Kongres pertama PGHB di Magelang, 12 Februari 1912 (http://www.bumiputera.com).
Tidak seperti perusahaan berbentuk Perseroan Terbatas (PT) – yang kepemilikannya hanya oleh pemodal tertentu; sejak awal pendiriannya Bumiputera sudah menganut sistem kepemilikan dan kepenguasaan yang unik, yakni bentuk badan usaha “mutual” atau “usaha bersama”. Semua pemegang polis adalah pemilik perusahaan – yang mempercayakan wakil-wakil mereka di Badan Perwakilan Anggota (BPA) untuk mengawasi jalannya perusahaan. Asas mutualisme ini, yang kemudian dipadukan dengan idealisme dan profesionalisme pengelolanya, merupakan kekuatan utama Bumiputera hingga hari ini.
Hingga semester pertama 2005 Bumiputera mengkaryakan sekitar 18.000 pekerja, melindungi lebih dari 9.7 juta jiwa rakyat Indonesia, dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia; tengah berada di tengah capaian baru industri asuransi Indonesia. Sejumlah perusahaan asing menyerbu dan masuk menggarap pasar domestik.
FALSAFAH
Sebagai perusahaan perjuangan, Bumiputera memiliki falsafah sebagai berikut :

Idealisme, Senantiasa memelihara nilai-nilai kejuangan dalam mengangkat kemartabatan anak bangsa sesuai sejarah pendirian Bumiputera sebagai perusahaan perjuangan.

Kebersamaan, mengedepankan sistem kebersamaan dalam pengelolaan perusahaan dengan memberdayakan potensi komunitas Bumiputera dari, oleh dan untuk komunitas Bumiputera sebagai manifestasi perusahaan rakyat.

Profesionalisme, memiliki komitmen dalam pengelolaan perusahaan dengan mengedepankan tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance) dan
senantiasa berusaha menyesuaikan diri terhadap tuntutan perubahan lingkungan.
VISI
Bumiputera ingin menjadi asuransinya bangsa Indonesia.
C. MISI
Menjadikan Bumiputera senantiasa berada di benak dan di hati masyarakat Indonesia, dengan:
Memelihara keberadaan Bumiputera sebagai perusahaan perjuangan bangsa Indonesia.
Mengembangkan korporasi dan kooperasi yang menerapkan prinsip dasar gotong-royong.
Menciptakan berbagai produk dan layanan yang memberikan manfaat optimal bagi komunitas Bumiputera.
Mewujudkan perusahaan yang berhasil baik secara ekonomi dan sosial.


Analisis Diversifikasi Kelompok Usaha Bumiputera
Kesejarahan dan Alasan Diversifikasi
Mardi Mulyo dan Redball, diterima sebagai anak perusahaan karena faktor kesejarahan dengan keluarga pendiri dan direksi. Bumida, didirikan untuk menambah lini bisnis melayani asuransi kerugian. Bank Bumiputera, didirikan menyambut pakto 88, dan meniru asuransi jiwa di Jepang dan Swiss. Wisma Bumiputera, Informatik OASE, Bumiputera Multimedia, Mitrasarana, dan Hotel Bumi Wiyata pada awalnya didirikan untuk melayani kebutuhan internal. Bumiputera-BOT Finance dan Bapindo-Bumi Sekuritas didirikan sebagai strategi aliansi penyaluran excessive financial. AJJHI merupakan aliansi dengan JH of USA untuk melayani asuransi kumpulan (group / corporate).

Kinerja Kelompok Usaha Bumiputera
Perusahaan induk selalu untung. Sebagian besar unit bisnis yang tidak terkait, tidak menyumbang keuntungan, ketergantungan kepada induk besar, namun tetap dipertahankan karena interest manajer. Unit bisnis terkait menghasilkan laba, Bank Bumiputera dan Bumida sudah go publik.

Kontribusi Unit Bisnis Dalam Rantai Nilai
Unit bisnis tidak terkait dianggap sebagai supporting elements sebagaimana konsep rantai nilai yang dikembangkan Porter. Unit bisnis terkait, menghasilkan sinergi (horisontal dan vertikal).


Simpulan dan Saran
Simpulan
Keputusan melakukan diversifikasi di Kelompok Usaha Bumiputera lebih banyak dipengaruhi oleh konteks kesejarahan, kelebihan likuiditas, motivasi manajer untuk menciptakan jabatan, dan membangun sinergi. Ketidak – mampuan unit - unit bisnis tak terkait secara konsisten menghasilkan laba dipengaruhi oleh faktor ketergantungan mereka kepada induk, dan rendahnya enterpreneurship para manajer. Strategi diversifikasi KU Bumiputera mendekati kebenaran pernyataan Porter.

SaranDalam jangka panjang beberapa unit bisnis tak terkait akan terus membebani induk. Keputusan melepas (spin off) unit yang terus merugi perlu dipertimbangkan. Penambahan unit bisnis baru, jika diinginkan, sebaiknya yang terkait dengan bisnis utama, dengan memperhatikan resource base dan core competency yang dimiliki, serta mitra sinergi yang memiliki corporate value yang bersesuaian. Era diversifikasi bermotifkan perluasan jabatan sebaiknya diakhiri.

1 comment: