Proses strategi formasi dengan mengembangkan dan mengelaborasi strategi ¬deliberate dan emergent. Strategi deliberate yaitu strategi yang dijalankan dalam bentuk tindakan nyata di lapangan. Ada tiga kondisi 1) harus mempunyai tujuan organisasi yang tepat dan detail. 2) Tujuan tersebut diketahui secara luas oleh seluruh anggota organisasi baik melalui pemimpinnya, mencari tahu sendiri, atau pendelegasian tanggung jawab. 3) Tujuan tersebut dilaksanakan sesuai dengan yang direncanakan tanpa ada intervensi. Sedangkan strategi emergent kebalikan dari strategi deliberate karena tidak adanya tujuan organisasi.
Tipe-tipe strategi dimulai dari strategi deliberate sampai dengan strategi emergent.
1) Planned strategy) yaitu strategi rencana formal, tujuannya jelas, diformulasikan dan diartikulasikan oleh pemimpin sentral yang ditopang dengan kontrol formal untuk menjamin tidak ada perubahan rencana atau bisa mengontrol lingkungan eksternal.
2) Entrepreneurial strategy menghasilkan tujuan organisasi yang berasal dari satu individu dengan visi yang tidak diuraikan oleh pemimpinnya, dan harus bisa beradaptasi terhadap setiap kesempatan yang baru.
3) Idelogical strategy hasil transfer kepercayaan. Dalam strategi ini, tujuan berasal dari visi yang dikumpulkan secara kolektif dari semua pihak dalam organisasi tersebut. Strategi ini dikontrol secara normatif melalui indoktrinasi dan atau sosialisasi.
4) Umbrella strategy hasil dari perbedaan pemimpin mengontrol secara parsial atas tindakan organisasi. Mendefinisikannya sebagai batasan strategi atau target dimana aktor-aktor lain merespon secara sendiri atau dengan yang lain atas lingkungan yang tidak bisa diprediksi.
5) Process strategy hasil dari proses pemimpin mengontrol aspek proses atas strategi (struktur organisasi) dan meninggalkan aspek lain.
6) Unconnected strategy hasil dari cabang (enclave) dimana keputusan organisasi diserahkan ke tingkat yang lebih rendah atau sama sekali tidak ada hubungannya dengan pengambil keputusan dan tidak ada pola atau rencana.
7) Consensus strategy hasil dari konsensus melalui penyesuaian anggota pengambil keputusan dan membuat pola-pola sesuai dengan hasil konsensus tersebut atas tidak adanya tujuan organisasi.
8) Imposed strategy hasil dari lingkungan yang dapat mendikte pola-pola dalam pengambilan keputusan atau secara implisit membatasi pilihan organisasi. Strategi cenderung emergent.
Sunday, October 28, 2007
Game Theory dan Strategic Management - Seri 1
Selama tahun 1970-an dan 1980-an, banyak perhatian diarahkan pada penerapan teknik teori permainan dalam model analisis isu dalam ekonomi industri. Isu yang termasuk penting antara lain keunggulan tindakan pertama (first mover advantage) dan peranan komitmen dalam menjaga posisi pasar; reputasi formasi dan eksploitasi; pemberian isyarat (signaling); dan pengendalian strategis dari informasi yang lebih umum.
Model ini terfokus pada isu strategi eksternal mengenai lingkup vertikal pada kegiatan perusahaan, pengaruh insentif terhadap lingkup horizontal pada perusahaan; dan ketepatan strategi-strategi perusahaan bisnis dan korporasi. Selain itu juga terdapat isu pertemuan antara isu eksternal dan internal, di antaranya pengaruh skema insentif dalam perusahaan terhadap persaingan produk di pasar; kemampuan dalam menggunakan integrasi vertikal untuk meraih keunggulan kompetitif; dan pengaruh desain saluran distribusi pada persaingan.
Komponen pada model teori permainan yaitu, apakah terdapat peranan dalam manajemen strategis untuk model ekonomi mikro yang bervariasi dan apakah model tersebut harus merupakan teori permainan. Analisis ini membutuhkan asumsi mengenai rasionalitas pesaing, sebagaimana penilaian yang diyakini pesaing mengenai rasionalitas pesaing lainnya. Memberikan derajat rasionalitas yang diasumsikan pada teori permainan, dapatkah hal tersebut diimplementasikan pada manajemen strategis? Pada saat keuntungan perusahaan terus berlanjut dalam keputusan pesaing, kesalahan kecil dapat menyebabkan sedikit pengurangan keuntungan yang diperoleh.
Model teori permainan merupakan perangkat yang tepat untuk mempelajari interaksi strategis antara agen dengan tujuan yang berbeda. Interaksi ini yaitu ketepatan karakteristik berbagai isu manajemen strategis yang menarik. Alasan kedua mengapa kebanyakan model ekonomi mikro dalam manajemen strategis kemungkinan merupakan teori permainan yang artinya model teori permainan dapat digunakan dalam jangkauan yang luas, termasuk banyak digunakan walaupun teori permainan tidak cocok untuk dianalisis. Banyak situasi yang berminat dalam manajemen strategis melibatkan interaksi strategis di antara para pesaing dan karena itu membutuhkan model teori permainan jika model ekonomi mikro telah digunakan.
Kesimpulan: analisis ini membutuhkan asumsi mengenai perilaku para pesaing. Dalam mengevaluasi model teori permainan, penting untuk mempertimbangkan tujuan analisis. Perkiraan asumsi rasionalitas dan kegunaan model tersebut tergantung pada apakah seseorang menggunakan terjemahan secara harfiah atau secara istilah mengenai model ekonomi mikro.*****
Model ini terfokus pada isu strategi eksternal mengenai lingkup vertikal pada kegiatan perusahaan, pengaruh insentif terhadap lingkup horizontal pada perusahaan; dan ketepatan strategi-strategi perusahaan bisnis dan korporasi. Selain itu juga terdapat isu pertemuan antara isu eksternal dan internal, di antaranya pengaruh skema insentif dalam perusahaan terhadap persaingan produk di pasar; kemampuan dalam menggunakan integrasi vertikal untuk meraih keunggulan kompetitif; dan pengaruh desain saluran distribusi pada persaingan.
Komponen pada model teori permainan yaitu, apakah terdapat peranan dalam manajemen strategis untuk model ekonomi mikro yang bervariasi dan apakah model tersebut harus merupakan teori permainan. Analisis ini membutuhkan asumsi mengenai rasionalitas pesaing, sebagaimana penilaian yang diyakini pesaing mengenai rasionalitas pesaing lainnya. Memberikan derajat rasionalitas yang diasumsikan pada teori permainan, dapatkah hal tersebut diimplementasikan pada manajemen strategis? Pada saat keuntungan perusahaan terus berlanjut dalam keputusan pesaing, kesalahan kecil dapat menyebabkan sedikit pengurangan keuntungan yang diperoleh.
Model teori permainan merupakan perangkat yang tepat untuk mempelajari interaksi strategis antara agen dengan tujuan yang berbeda. Interaksi ini yaitu ketepatan karakteristik berbagai isu manajemen strategis yang menarik. Alasan kedua mengapa kebanyakan model ekonomi mikro dalam manajemen strategis kemungkinan merupakan teori permainan yang artinya model teori permainan dapat digunakan dalam jangkauan yang luas, termasuk banyak digunakan walaupun teori permainan tidak cocok untuk dianalisis. Banyak situasi yang berminat dalam manajemen strategis melibatkan interaksi strategis di antara para pesaing dan karena itu membutuhkan model teori permainan jika model ekonomi mikro telah digunakan.
Kesimpulan: analisis ini membutuhkan asumsi mengenai perilaku para pesaing. Dalam mengevaluasi model teori permainan, penting untuk mempertimbangkan tujuan analisis. Perkiraan asumsi rasionalitas dan kegunaan model tersebut tergantung pada apakah seseorang menggunakan terjemahan secara harfiah atau secara istilah mengenai model ekonomi mikro.*****
Dinamika Persaingan Dilihat Dari Perspektif Ekonomi - Seri 1
Dinamika persaingan akan menurun ketika sesama pelaku bisnis mencari standar yang sama. Jika sesama pelaku bisnis kompak, memilih platfom teknologi yang sama maka tingkat kompetisi tidak tajam.
Network Externality
Semakin banyak orang yang mengonsumsi suatu produk/jasa, manfaat bagi konsumen semakin meningkat, dengan asumsi tidak ada exclusivity. Dengan demikian investor akan merasa comfortable untuk mengembangkan (expand) pasar, baik dengan menambah produk, maupun perluasan jangkauan pasar. Dalam produk, pelaku bisnis yang memiliki multi-produk (berbagai portofolio produk) akan memiliki peluang yang lebih besar dari adanya positif network externality ini.
Faktor pendorong Dinamika Persaingan, Action vs respons, terjadi di dalam (internal) perusahaan maupun di luar (eksternal) perusahaan (industri). Yang terjadi di luar merupakan perwujudan dari interaksi antar sesama players, yang mengakibatkan perubahan dalam industri. Strategic Moves (atau Corporate Action), merupakan aksi atau tindakan perusahaan yang memiliki dampak terhadap expected payoff pesaing. Mengapa dikatakan expected payoff? Jawabnya, no body knows about tomorrow. Strategic moves dapat pula berfungsi sebagai pemberian signal kepada kompetitor, yang kemudian diantisipasi berdasarkan informasi yang bisa jadi tidak lengkap (assymetric information), untuk melakukan tindakan balasan (counter move).
Strategic move dapat pula berperan sebagai peringatan yang ditujukan bagi potential entrants untuk mempengaruhi keputusan mereka. Mengapa demikian? Strategic Moves biasanya juga melibatkan penempatan sumber daya yang tidak dapat ditarik kembali (irreversible), selain juga telah memperhitungkan pengaruhny aterhadap perhitungan expected payoff dalam jangka panjang (long run horizon). Bagi new entrant, hal ini dapat menjadi pertimbangan apakah setelah masuk ke pasar masih ada peluang untuk memperoleh profit (profit after entry).
Dari perspektif Game Theory, Strategic Move dapat dikatakan sebagai komitmen yang dapat dipercaya (credible commitment). Misalnya ketika perusahaan memutuskan untuk investasi pada peralatan produksi dalam jumlah besar yang kemungkinan menghasilkan excessive capacity, yakni kelebihan kapasitas dalam jumlah yang cukup besar yang tidak digunakan karena tidak adanya opportunity capacity. Dalam kondisi seperti ini, jika biaya investasi lebih besar dari manfaat/profit yang akan diperoleh maka dapat diputuskan untuk tidak membangun, namun jika sebaliknya (gain > cost), keputusan membangun menjadi wajar. Yang penting pertimbangan utamanya adalah memperoleh profit after entry, bukan market before entry.
Technology Life Cycle.
Credible Commitment berdampak pada dihasilkannya sunk cost, atau investasi yang tidak dapat ditarik kembali ketika exit. Dalam persaingan yang tajam, bila perusahaan kalah bersaing sehingga memutuskan untuk exit, maka aset sunkcost akan dihargai murah sekali (market price > liquidation price) oleh pembeli yang noa bene juga pesaing.
Dilihat dari sumbernya, sunk cost diklasifikasikan menjadi dua: exogeneous dan indogeneous. Exogeneous berasal dari eksternal, wujudnya berupa Plant & Equipment yang tidak dapat dimonopoli oleh dirinya sendiri, setiap orang dapat melakukan hal yang sama, sehingga tidak ada garansi akan menjamin Competitive Advantage. Endogeneous, berasal dari internal perusahaan, bersifat spesifik, dan sulit untuk ditiru oleh pesaing, wujudnya berupa aktivitas R&D dan Advertising, yang semuanya dapat berdampak ada long run sustainability.
Long run sustainability of Competitive Advantage dapat dicapai apabila perusahaan dapat mengalahkan pesaing terdekatnya (closest competitors), atau tingkat profitabilitas untuk selama kurun waktu yang panjang selalu lebih besar dari rata-rata tingkat profitabilitas industri. Persoalannya kompetitor selalu bergerak atau berubah terus, hal ini mendorong perusahaan untuk selalu mengantisipas perubahan-perubahan yang dilakukan oleh pesaing.
Perubahan –perubahan dapat dilakukan melalui aktivitas R&D, dengan secara konsisten menghasilkan platform bisnis yang berbeda dari pesaing. Pertanyaannya, bagaimana membuat justifikasi terhadap belanja R&D. Driver dari R&D adalah penguasaan teknologi. IT dan Pharmaceutical merupakan dua industry yang belanja R&D-nya tergolong besar.
Advertising
Industri yang tingkat belanja advertising-nya tinggi menandakan tingkat persaingan yang tinggi. Hal ini sejalan dengan teori yang menyatakan ada dua area kompetisi price dan non-price competition. Selain iklan, untuk yang non-price competition intensitas persaingan ditandai pula dengan lokasi atau wilayah persaingan serta menonjol atau tidaknya differensiasi produk.
Inovasi
Incumbent cenderung lamban dalam melakukan inovasi dibandingkan dengan potential atau new entrants. Incumbent lebih suka melkaukan perubahan – perubahan kecil pada pinggiran (pheri-pheri) bukan pada main stream atau secara massive. Tujuannya untuk mengamankan industri (market share-nya). Sementara di pihak lain, potential atau new entrant lebih suka melakukan inovasi besar mengubah kemapanan pasar (signifikan changes). Hal ini dapat dilakukan karena new entrant tidak banyak memiliki beban seperti yang harus ditanggung oleh incumbent, atau hal lain, karena dengan cara inilah (signifikan changes) new entrant dapat memasuki pasar, memiliki pelanggan baru. Major breakthroghdibuat oleh new player not by incumbent, karena selain tidak punya beban juka karena fleksibilitas ang dimiliki. Pemain yang paling efisien (kecil) cenderung mengambil strategi perang harga.
Patent
Patent merupakan bagian dari Intelectual Property Rights (IPR). Dari aspek dinamika persaingan, patent tidak memastikan diperolehnya keuntungan monopoli. Perlu dilihat ada atau tidak teknologi atau produk substitusi yang benefit-cost ratio-nya lebih tinggi dari produk yang sudah dipatenkan, sehingga ada insentif bagi pelanggan untuk melakukan migrasi. Suatu patent yang sukses di pasar berpengaruh juga terhadap teknologi atau produk pendukungnya. Jika suatu ketika produk yang sudah dipatentkan ternyata gagal, maka produk pendukungnya juga akan terkena dampak negatif. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa tidak ada persostent profit yang dihasilkan dari patent.
Teknologi
Dalam industri yang dinamika persaingannya dipengaruhi oleh teknologi, keberadaan industri sangat tergantung pada teknologi. Karya R&D berbasis teknologi seperti pada IT dan pharmasi, temuan atau hasil riset dapat berlanjut pada tiga pilihan: lanjutkan menuju tahap produksi melalui lisensi, sebagai targer akuisisi (oleh incumbent), atau membangun sendiri menggunakan venture capital. R&D perlu dilihat dalam konteks kompetisi. Teorinya, dalam melakukan R&D, incumbent lebih suka fokus pada dirinya, dan tidak mau ambil dari new entrant. Pada kenyataannya, baik incumbent maupun new entrant dapat tumbuh bersama, inilah yang disebut Strategic Complement.
Argumen utama dalam dinamika persaingan adalah seberapa besar strategi dapat menciptakan dan atau menangkap peluang pasar, memperoleh manfaat ekonomi yang optimal sehingga berhasil menjadi pemimpin pasar. Pertanyaannya, jika semua orang dapat sustain (sukses melewati hyper competition), bagaimana hasil akhir dari dinamika persaingan ini? Masih adakah kompetisi? Melihat dari alur sifat persaingan yang hasilnya adalah the winner takes all, maka dapat diperikarakan bahwa pasar akan terkonsolidasi, sehingga akhirnya hanya tingga 1 atau 2 perusahaan yang masih eksis. Jika demikian, maka dapatlah dikatakan bahwa hasil akhir persaingan tajam (hyper competition) adalah monopoli. Dari segi jumlah pemain, pasar kompetitif yang ideal adalah pasar yang tidak terlau sedikit namunjuga tidak terlalu banyak dan kekuatan semua pesertanya seimbang. Pasar yang kurang favorable adalah pasar ekstrim, monopoli di satu sisi atau yang sangat banyak pemainnya (fragmented). Guna mencegah terjadinya persaingan yang mengarah pada monopoli, maka dibuatlah UU Anti persaingan tidak sehat (Anti Trust Law), yang menjadi salah satu koridor dalam dinamika persaingan (the limit of competitive dynamic).
Pada market yang berkembang, ada isu tentang sustainability. Sustainability adalah ketika perusahaan selalu perform better than competitors, sehingga others become lossers. Atau dalam kata lain profit yang diperoleh perusahaan selalau lebih besar dari profit yang diterima oleh kompetitor. Market share berpengaruh pada keputusan investasi, karena mencerminkan komitmen untuk tetap eksis di pasar, sementara di sisi lain konsumen membutuhkan kepastian akan keberadaan perusahaan (khususnya oada durable goods) untuk jaminan layanan purna jual. Sementara itu untuk produk konsumer, market share juga dapat digunakan untuk memberi justifikasi penyediaan infrastruktur produksi. Dalam konteks ini, market share berpengaruh terhadap keputusan investasi berupa penyediaan infrastruktur produksi, sementara yang terkahir ini memberi kontribusi pada tercapai atau tidaknya profit.*****
Network Externality
Semakin banyak orang yang mengonsumsi suatu produk/jasa, manfaat bagi konsumen semakin meningkat, dengan asumsi tidak ada exclusivity. Dengan demikian investor akan merasa comfortable untuk mengembangkan (expand) pasar, baik dengan menambah produk, maupun perluasan jangkauan pasar. Dalam produk, pelaku bisnis yang memiliki multi-produk (berbagai portofolio produk) akan memiliki peluang yang lebih besar dari adanya positif network externality ini.
Faktor pendorong Dinamika Persaingan, Action vs respons, terjadi di dalam (internal) perusahaan maupun di luar (eksternal) perusahaan (industri). Yang terjadi di luar merupakan perwujudan dari interaksi antar sesama players, yang mengakibatkan perubahan dalam industri. Strategic Moves (atau Corporate Action), merupakan aksi atau tindakan perusahaan yang memiliki dampak terhadap expected payoff pesaing. Mengapa dikatakan expected payoff? Jawabnya, no body knows about tomorrow. Strategic moves dapat pula berfungsi sebagai pemberian signal kepada kompetitor, yang kemudian diantisipasi berdasarkan informasi yang bisa jadi tidak lengkap (assymetric information), untuk melakukan tindakan balasan (counter move).
Strategic move dapat pula berperan sebagai peringatan yang ditujukan bagi potential entrants untuk mempengaruhi keputusan mereka. Mengapa demikian? Strategic Moves biasanya juga melibatkan penempatan sumber daya yang tidak dapat ditarik kembali (irreversible), selain juga telah memperhitungkan pengaruhny aterhadap perhitungan expected payoff dalam jangka panjang (long run horizon). Bagi new entrant, hal ini dapat menjadi pertimbangan apakah setelah masuk ke pasar masih ada peluang untuk memperoleh profit (profit after entry).
Dari perspektif Game Theory, Strategic Move dapat dikatakan sebagai komitmen yang dapat dipercaya (credible commitment). Misalnya ketika perusahaan memutuskan untuk investasi pada peralatan produksi dalam jumlah besar yang kemungkinan menghasilkan excessive capacity, yakni kelebihan kapasitas dalam jumlah yang cukup besar yang tidak digunakan karena tidak adanya opportunity capacity. Dalam kondisi seperti ini, jika biaya investasi lebih besar dari manfaat/profit yang akan diperoleh maka dapat diputuskan untuk tidak membangun, namun jika sebaliknya (gain > cost), keputusan membangun menjadi wajar. Yang penting pertimbangan utamanya adalah memperoleh profit after entry, bukan market before entry.
Technology Life Cycle.
Credible Commitment berdampak pada dihasilkannya sunk cost, atau investasi yang tidak dapat ditarik kembali ketika exit. Dalam persaingan yang tajam, bila perusahaan kalah bersaing sehingga memutuskan untuk exit, maka aset sunkcost akan dihargai murah sekali (market price > liquidation price) oleh pembeli yang noa bene juga pesaing.
Dilihat dari sumbernya, sunk cost diklasifikasikan menjadi dua: exogeneous dan indogeneous. Exogeneous berasal dari eksternal, wujudnya berupa Plant & Equipment yang tidak dapat dimonopoli oleh dirinya sendiri, setiap orang dapat melakukan hal yang sama, sehingga tidak ada garansi akan menjamin Competitive Advantage. Endogeneous, berasal dari internal perusahaan, bersifat spesifik, dan sulit untuk ditiru oleh pesaing, wujudnya berupa aktivitas R&D dan Advertising, yang semuanya dapat berdampak ada long run sustainability.
Long run sustainability of Competitive Advantage dapat dicapai apabila perusahaan dapat mengalahkan pesaing terdekatnya (closest competitors), atau tingkat profitabilitas untuk selama kurun waktu yang panjang selalu lebih besar dari rata-rata tingkat profitabilitas industri. Persoalannya kompetitor selalu bergerak atau berubah terus, hal ini mendorong perusahaan untuk selalu mengantisipas perubahan-perubahan yang dilakukan oleh pesaing.
Perubahan –perubahan dapat dilakukan melalui aktivitas R&D, dengan secara konsisten menghasilkan platform bisnis yang berbeda dari pesaing. Pertanyaannya, bagaimana membuat justifikasi terhadap belanja R&D. Driver dari R&D adalah penguasaan teknologi. IT dan Pharmaceutical merupakan dua industry yang belanja R&D-nya tergolong besar.
Advertising
Industri yang tingkat belanja advertising-nya tinggi menandakan tingkat persaingan yang tinggi. Hal ini sejalan dengan teori yang menyatakan ada dua area kompetisi price dan non-price competition. Selain iklan, untuk yang non-price competition intensitas persaingan ditandai pula dengan lokasi atau wilayah persaingan serta menonjol atau tidaknya differensiasi produk.
Inovasi
Incumbent cenderung lamban dalam melakukan inovasi dibandingkan dengan potential atau new entrants. Incumbent lebih suka melkaukan perubahan – perubahan kecil pada pinggiran (pheri-pheri) bukan pada main stream atau secara massive. Tujuannya untuk mengamankan industri (market share-nya). Sementara di pihak lain, potential atau new entrant lebih suka melakukan inovasi besar mengubah kemapanan pasar (signifikan changes). Hal ini dapat dilakukan karena new entrant tidak banyak memiliki beban seperti yang harus ditanggung oleh incumbent, atau hal lain, karena dengan cara inilah (signifikan changes) new entrant dapat memasuki pasar, memiliki pelanggan baru. Major breakthroghdibuat oleh new player not by incumbent, karena selain tidak punya beban juka karena fleksibilitas ang dimiliki. Pemain yang paling efisien (kecil) cenderung mengambil strategi perang harga.
Patent
Patent merupakan bagian dari Intelectual Property Rights (IPR). Dari aspek dinamika persaingan, patent tidak memastikan diperolehnya keuntungan monopoli. Perlu dilihat ada atau tidak teknologi atau produk substitusi yang benefit-cost ratio-nya lebih tinggi dari produk yang sudah dipatenkan, sehingga ada insentif bagi pelanggan untuk melakukan migrasi. Suatu patent yang sukses di pasar berpengaruh juga terhadap teknologi atau produk pendukungnya. Jika suatu ketika produk yang sudah dipatentkan ternyata gagal, maka produk pendukungnya juga akan terkena dampak negatif. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa tidak ada persostent profit yang dihasilkan dari patent.
Teknologi
Dalam industri yang dinamika persaingannya dipengaruhi oleh teknologi, keberadaan industri sangat tergantung pada teknologi. Karya R&D berbasis teknologi seperti pada IT dan pharmasi, temuan atau hasil riset dapat berlanjut pada tiga pilihan: lanjutkan menuju tahap produksi melalui lisensi, sebagai targer akuisisi (oleh incumbent), atau membangun sendiri menggunakan venture capital. R&D perlu dilihat dalam konteks kompetisi. Teorinya, dalam melakukan R&D, incumbent lebih suka fokus pada dirinya, dan tidak mau ambil dari new entrant. Pada kenyataannya, baik incumbent maupun new entrant dapat tumbuh bersama, inilah yang disebut Strategic Complement.
Argumen utama dalam dinamika persaingan adalah seberapa besar strategi dapat menciptakan dan atau menangkap peluang pasar, memperoleh manfaat ekonomi yang optimal sehingga berhasil menjadi pemimpin pasar. Pertanyaannya, jika semua orang dapat sustain (sukses melewati hyper competition), bagaimana hasil akhir dari dinamika persaingan ini? Masih adakah kompetisi? Melihat dari alur sifat persaingan yang hasilnya adalah the winner takes all, maka dapat diperikarakan bahwa pasar akan terkonsolidasi, sehingga akhirnya hanya tingga 1 atau 2 perusahaan yang masih eksis. Jika demikian, maka dapatlah dikatakan bahwa hasil akhir persaingan tajam (hyper competition) adalah monopoli. Dari segi jumlah pemain, pasar kompetitif yang ideal adalah pasar yang tidak terlau sedikit namunjuga tidak terlalu banyak dan kekuatan semua pesertanya seimbang. Pasar yang kurang favorable adalah pasar ekstrim, monopoli di satu sisi atau yang sangat banyak pemainnya (fragmented). Guna mencegah terjadinya persaingan yang mengarah pada monopoli, maka dibuatlah UU Anti persaingan tidak sehat (Anti Trust Law), yang menjadi salah satu koridor dalam dinamika persaingan (the limit of competitive dynamic).
Pada market yang berkembang, ada isu tentang sustainability. Sustainability adalah ketika perusahaan selalu perform better than competitors, sehingga others become lossers. Atau dalam kata lain profit yang diperoleh perusahaan selalau lebih besar dari profit yang diterima oleh kompetitor. Market share berpengaruh pada keputusan investasi, karena mencerminkan komitmen untuk tetap eksis di pasar, sementara di sisi lain konsumen membutuhkan kepastian akan keberadaan perusahaan (khususnya oada durable goods) untuk jaminan layanan purna jual. Sementara itu untuk produk konsumer, market share juga dapat digunakan untuk memberi justifikasi penyediaan infrastruktur produksi. Dalam konteks ini, market share berpengaruh terhadap keputusan investasi berupa penyediaan infrastruktur produksi, sementara yang terkahir ini memberi kontribusi pada tercapai atau tidaknya profit.*****
Thursday, October 18, 2007
Benarkah Electronic Government (berhasil) Menghemat Biaya?
electronic-government (e-govt) sering di-klaim sebagai upaya penghematan biaya (anggaran) bagi institusi pemerintah. benarkah demikian?
sejatinya, jika dicermati, dari berbagai aksi maupun "upaya pembangunan e-govt yang ramai diwacanakan di berbagai media, baik cetak, elektronik. dibicarakand alam seminar, workshop lokakarya, masih sangat sedikit data yang menyajikan bukti tentang adanya penghematan biaya baik bagi pemerintah sendiri, maupun bagi masyarakat (yang dikatakan sebagai penerima manfaat pembangunan e-govt).
pertama, banyak klaim keberhasilan/kesuksesan e-govt, ternyata masih prediksi alias proyeksi alias masih diharapkan, sebagaimana bisa dilihat dari kata - kata yang acap digunakan "dapat....", "akan.....", "sebaiknya.....", dari pada sebuah laporan realisasi hasil obervasi lapangan yang menyatakan "telah berhasil....."
kedua, sebagian besar proyek-proyek e-gov yang di-kalim telah dan sedang dibangun ternyata hanya sebagian kecil dari "rumah government" atau dalam kata lain masih berupa pilot proyek. hal ini sama saja dengan bermaksud membangun rumah gadan, namun yang baru dibangun bagian halaman depannya saja, badan rumah yang berisi inti dari rumah
pemerintahan elektronik (E-GOVT) masih sedikit yang paham, ataupun kalau ada vendor aplikasi e-govt yang gagah berani menawarkan jasanya, lebih pada membangun "hiasan rumah" dari pada membangun rumahnya itu sendiri.
ketiga, sebagian besar proyek e-govt dirancang berdasar "misi pribadi" yang diproyeksikan seolah-olah aspirasi rakyat. hal ini tercermin jika kita berhasil mewawancara "penggagas" e-govt di masing-masing instansi pemerintah yang konon sudah berhasil membangun e-govt. akan lebih banyak kita dengar kata "saya merencanakan....", atau "saya menginginkan......" .
keempat, setelah "berhasil direncanakan", karena prosedurnya harus tender, sementara "calon konsultan" yang akan ditunjuk untuk mengerjakan proyek tersebut sudah cukup banyak "ber-investasi", dan tidak banyak pejabat (terutama di daerah) yang sudah mumpuni soalan IT dan aplikasi e-govt), maka yang banyak terjadi adalah tender-tenderan, biaya proyek dianggarkan sesuai dengan "keinginan" konsultan (yang tentu saja di dalamnya sudah termasuk faktor "x"), kontrol pengerjaan sepenuhnya diserahkan kepada konsultan. sementara itu, bagi instansi pemerintah yang sudah punya ahli sendiri, polanya agak berbeda, membangun dengan pola "swakelola", yang terakhir ini aku tidak tahu bagaimana urusan administratifnya.
jadi benarkah electronic government telah (berhasil) menghemat biaya?
sejatinya, jika dicermati, dari berbagai aksi maupun "upaya pembangunan e-govt yang ramai diwacanakan di berbagai media, baik cetak, elektronik. dibicarakand alam seminar, workshop lokakarya, masih sangat sedikit data yang menyajikan bukti tentang adanya penghematan biaya baik bagi pemerintah sendiri, maupun bagi masyarakat (yang dikatakan sebagai penerima manfaat pembangunan e-govt).
pertama, banyak klaim keberhasilan/kesuksesan e-govt, ternyata masih prediksi alias proyeksi alias masih diharapkan, sebagaimana bisa dilihat dari kata - kata yang acap digunakan "dapat....", "akan.....", "sebaiknya.....", dari pada sebuah laporan realisasi hasil obervasi lapangan yang menyatakan "telah berhasil....."
kedua, sebagian besar proyek-proyek e-gov yang di-kalim telah dan sedang dibangun ternyata hanya sebagian kecil dari "rumah government" atau dalam kata lain masih berupa pilot proyek. hal ini sama saja dengan bermaksud membangun rumah gadan, namun yang baru dibangun bagian halaman depannya saja, badan rumah yang berisi inti dari rumah
pemerintahan elektronik (E-GOVT) masih sedikit yang paham, ataupun kalau ada vendor aplikasi e-govt yang gagah berani menawarkan jasanya, lebih pada membangun "hiasan rumah" dari pada membangun rumahnya itu sendiri.
ketiga, sebagian besar proyek e-govt dirancang berdasar "misi pribadi" yang diproyeksikan seolah-olah aspirasi rakyat. hal ini tercermin jika kita berhasil mewawancara "penggagas" e-govt di masing-masing instansi pemerintah yang konon sudah berhasil membangun e-govt. akan lebih banyak kita dengar kata "saya merencanakan....", atau "saya menginginkan......" .
keempat, setelah "berhasil direncanakan", karena prosedurnya harus tender, sementara "calon konsultan" yang akan ditunjuk untuk mengerjakan proyek tersebut sudah cukup banyak "ber-investasi", dan tidak banyak pejabat (terutama di daerah) yang sudah mumpuni soalan IT dan aplikasi e-govt), maka yang banyak terjadi adalah tender-tenderan, biaya proyek dianggarkan sesuai dengan "keinginan" konsultan (yang tentu saja di dalamnya sudah termasuk faktor "x"), kontrol pengerjaan sepenuhnya diserahkan kepada konsultan. sementara itu, bagi instansi pemerintah yang sudah punya ahli sendiri, polanya agak berbeda, membangun dengan pola "swakelola", yang terakhir ini aku tidak tahu bagaimana urusan administratifnya.
jadi benarkah electronic government telah (berhasil) menghemat biaya?
VIetnam Mengalahkan Indonesia?
Cerita dikit,
Saya pernah empat kali pergi ke Vietnam (2 kali ke Hanoi), sekali ke Da Nang, dan sekali ka Ho Chi Min City (dulu Saigon). selain itu, room-mate waktu di NUS dulu juga orang Vietnam (Nguyen Dhue Khien). Selain Khien, teman - teman Vietnam seangkatan maupun kakak dan adik kelas (di LKY-SPP-NUS) ada belasan.
Kesan saya atas Vietnam? Pertama kali ke Hanoi (1998) rasanya seperti kota Purbalingga (di Jawa Tengah) atau Garut (Jawa Barat) di masa saya kanak-kanak (akhir 60-an). Sepeda di mana - mana, mobil bagus jarang sekali terlihat. Bis antar-kota body-nya masih banyak yang pakai kayu, mirip angkot di kota Palembang tahun 80-an. masih sedikit yang berbahasa inggris. tahun 2002 saya ke Hanoi lagi, wajah kota sudah berubah. Hotel bintang lima (Melia Sol) sudah berdiri, sepeda masih
banyak, tetapi yang bersliweran menguasai jalan raya sepeda motor, bukan sepeda onthel lagi.
Teman-teman sekolah di LKY-SPP-NUS yang sudah kembali sebagai pejabat pemerintah maupun bumn vietnam, berjalan dengan rasa penuh percaya diri, meski masih naik sepeda motor. Khien (room mate saya) sudah jadi pejabat pemerintah setingkat eselon satu (kalau di Indonesia se-level Dirjen atau Deputy Menteri), datang ke hotel ketika menemui saya masih
pakai sepeda motor, mengenakan jas & dasi. pemandangan yang mungkin tidak pernah ada di Indonesia. ketika saya dijamu oleh schoolmates (alumni LKY-SPP-NUS) yang sebagian besar bekerja di pemerintahan, pembicaraan mereka lebih banyak tentang Vietnam masa depan, khususnya tentang perekonomian, seingat saya tidak ada satupun yang komentar tentang politik praktis, meski pada waktu itu pembicaraan soalan politik sudah bukan lagi tabu di Vietnam.
Tahun 2003 saya ke Da Nang, kota yang dulu menjadi basis pertahanan tentara Amerika. Da Nang relatif lebih ramai dari pada Hanoi. banyak sekali peninggalan sejarah Vietnam kuno di kota ini. Pada kali ini, keperluan kunjungan adalah untuk pertemuan bisnis, khususnya dengan pelaku (operator) telekomunikasi Vietnam. Dalam beberapa hal saya lihat teknisi vietnam masih kalah dari teknisi Indonesia dalam segi kuantitas maupun kualitas. namun yang saya kagumi dari mereka adalah rasa nasionalisme yang tinggi. kebanyakan orang vietnam menurut saya humble, malahan cenderung rendah diri. tahun 2003 itu saya lihat di Da Nang sudah ada beberapa Internet Kiosk yang pakai wireless access pakai ISM Band. teman saya (Quoc) malahan memodifikasi HP Ipaq untuk telepon pakai sykpe gratis, dan dia ajarkan bagaimana nge-set-nya
kepada sahabat vietnam-nya.
Tahun 2004 beberapa hari saya mengunjungi Saigon (HCM city), kotanya lebih ramei dari kedua kota terdahulu. aktivitas perekonomian juga ramai sekali. perkembangan pemanfaatan komputer dan internet sama hangatnya dengan Indonesia pada waktu itu.
Di Forum APECTEL-WG yang saya ikuti dari 1997-2003, Vietnam juga menunjukkan kemajuan yang konsisten. Astra Internasional (perusahaan Indonesia) pernah punya pabrik perakitan Daihatsu di Hanoi. Demikian pula Ciputra Group punya proyek Real Estate di Hanoi yang menjadi kebangaan warga Hanoi. dan satu hal lagi, sejak dibukanya kembali hubungan diplomatik USA-Vietnam, arus masuk FDI ke Vietnam mengalahkan Indonesia lho.... (coba aja lihat statistik-nya). hubungan emosional warga negara USA yang dulunya imigran dari vietnam ternyata juga memberi andil bagi laju kemajuan vietnam.
Jadi, jika satu dekade lalu Indonesia sudah terlewati oleh Malaysia dan SIngapore, jika mentalitas dan kinerja warga Indonesia tidak mengalamiperubahan signifikan saya memprediksi, satu dekade ke depan (2015) vietnam sudah melewati Indonesia.*****
Saya pernah empat kali pergi ke Vietnam (2 kali ke Hanoi), sekali ke Da Nang, dan sekali ka Ho Chi Min City (dulu Saigon). selain itu, room-mate waktu di NUS dulu juga orang Vietnam (Nguyen Dhue Khien). Selain Khien, teman - teman Vietnam seangkatan maupun kakak dan adik kelas (di LKY-SPP-NUS) ada belasan.
Kesan saya atas Vietnam? Pertama kali ke Hanoi (1998) rasanya seperti kota Purbalingga (di Jawa Tengah) atau Garut (Jawa Barat) di masa saya kanak-kanak (akhir 60-an). Sepeda di mana - mana, mobil bagus jarang sekali terlihat. Bis antar-kota body-nya masih banyak yang pakai kayu, mirip angkot di kota Palembang tahun 80-an. masih sedikit yang berbahasa inggris. tahun 2002 saya ke Hanoi lagi, wajah kota sudah berubah. Hotel bintang lima (Melia Sol) sudah berdiri, sepeda masih
banyak, tetapi yang bersliweran menguasai jalan raya sepeda motor, bukan sepeda onthel lagi.
Teman-teman sekolah di LKY-SPP-NUS yang sudah kembali sebagai pejabat pemerintah maupun bumn vietnam, berjalan dengan rasa penuh percaya diri, meski masih naik sepeda motor. Khien (room mate saya) sudah jadi pejabat pemerintah setingkat eselon satu (kalau di Indonesia se-level Dirjen atau Deputy Menteri), datang ke hotel ketika menemui saya masih
pakai sepeda motor, mengenakan jas & dasi. pemandangan yang mungkin tidak pernah ada di Indonesia. ketika saya dijamu oleh schoolmates (alumni LKY-SPP-NUS) yang sebagian besar bekerja di pemerintahan, pembicaraan mereka lebih banyak tentang Vietnam masa depan, khususnya tentang perekonomian, seingat saya tidak ada satupun yang komentar tentang politik praktis, meski pada waktu itu pembicaraan soalan politik sudah bukan lagi tabu di Vietnam.
Tahun 2003 saya ke Da Nang, kota yang dulu menjadi basis pertahanan tentara Amerika. Da Nang relatif lebih ramai dari pada Hanoi. banyak sekali peninggalan sejarah Vietnam kuno di kota ini. Pada kali ini, keperluan kunjungan adalah untuk pertemuan bisnis, khususnya dengan pelaku (operator) telekomunikasi Vietnam. Dalam beberapa hal saya lihat teknisi vietnam masih kalah dari teknisi Indonesia dalam segi kuantitas maupun kualitas. namun yang saya kagumi dari mereka adalah rasa nasionalisme yang tinggi. kebanyakan orang vietnam menurut saya humble, malahan cenderung rendah diri. tahun 2003 itu saya lihat di Da Nang sudah ada beberapa Internet Kiosk yang pakai wireless access pakai ISM Band. teman saya (Quoc) malahan memodifikasi HP Ipaq untuk telepon pakai sykpe gratis, dan dia ajarkan bagaimana nge-set-nya
kepada sahabat vietnam-nya.
Tahun 2004 beberapa hari saya mengunjungi Saigon (HCM city), kotanya lebih ramei dari kedua kota terdahulu. aktivitas perekonomian juga ramai sekali. perkembangan pemanfaatan komputer dan internet sama hangatnya dengan Indonesia pada waktu itu.
Di Forum APECTEL-WG yang saya ikuti dari 1997-2003, Vietnam juga menunjukkan kemajuan yang konsisten. Astra Internasional (perusahaan Indonesia) pernah punya pabrik perakitan Daihatsu di Hanoi. Demikian pula Ciputra Group punya proyek Real Estate di Hanoi yang menjadi kebangaan warga Hanoi. dan satu hal lagi, sejak dibukanya kembali hubungan diplomatik USA-Vietnam, arus masuk FDI ke Vietnam mengalahkan Indonesia lho.... (coba aja lihat statistik-nya). hubungan emosional warga negara USA yang dulunya imigran dari vietnam ternyata juga memberi andil bagi laju kemajuan vietnam.
Jadi, jika satu dekade lalu Indonesia sudah terlewati oleh Malaysia dan SIngapore, jika mentalitas dan kinerja warga Indonesia tidak mengalamiperubahan signifikan saya memprediksi, satu dekade ke depan (2015) vietnam sudah melewati Indonesia.*****
Monday, October 01, 2007
Pelayanan?
Siang ini saya dibuat tidak enak hati. Hari Sabtu 29 September 2007, pukul 08.00 pagi saya minta sopir kirim mobil ke bengkel Volvo di Pondok Indah untuk diperbaiki. Saya sertakan daftar bagian-bagian yang perlu diperbaiki, ditambah pesan supaya minta orang bengkel telepon saya kalau sudah tiba di bengkel. Ketika orang bengkel menelepon, saya berikan penjelasan atas daftar yang dibawa sopir. Penerima mobil mengatakan mobil bisa selesai hari itu.
Siang berlalu tidak ada kabar apapun dari bengkel. Karena tidak juga sedang butuh kendaraan, maka saya biarkan saja. senin pagi saya telepon< katanya ada komponen yang harus diganti.
Siang berlalu tidak ada kabar apapun dari bengkel. Karena tidak juga sedang butuh kendaraan, maka saya biarkan saja. senin pagi saya telepon< katanya ada komponen yang harus diganti.
Subscribe to:
Posts (Atom)