Penelitian Pelengkap: Model Resource-Based View (RBV)

RBV membahas mengenai sumber daya dan kemampuan internal perusahaan serta hubungannya dengan pengambilan keputusan strategis. Selain itu, RBV menjelaskan bagaimana sumber daya perusahaan mempengaruhi hasil dan proses yang kompetitif secara eksternal. Tambahan dari RBV adalah faktor persaingan perusahaan dan peranan dari sumber daya internal pada perusahaan dalam menentukan hasil yang kompetitif.
RBV merupakan teori yang berakar dalam perekonomian, selain itu, RBV berorientasi pada isi dan formulasi strategi.

Memahami RBV
Teori RBV memandang perusahaan sebagai kumpulan sumber daya dan kemampuan (Penrose 1959; Wernerfelt, 1984). Asumsi RBV yaitu bahwa perusahaan bersaing berdasarkan sumber daya dan kemampuan. Perbedaan sumber daya dan kemampuan perusahaan dengan perusahaan pesaing akan memberikan keuntungan kompetitif (Peteraf, 1993).

Sumber daya perusahaan dapat dibagi menjadi tiga macam yaitu, berwujud, tidak berwujud dan sumber daya manusia (Grant, 2002). Kemampuan menunjukkan apa yang dapat dilakukan perusahaan dengan sumber dayanya (Amit and Schoemaker, 1993). Tingkat kemampuan perusahaan yang lebih tinggi dikenal dengan ‘dinamika kemampuan’ / capability dynamics (Teece, Pisano, dan Shuen, 1997). Dinamika kemampuan merupakan kemampuan perusahaan untuk menciptakan, mempertahankan, atau mengubah kemampuan perusahaan lainnya (Winter 2003).

Menurut RBV, strategi dilakukan dengan mengalokasikan sumber daya kepada kebutuhan pasar pada saat kemampuan perusahaan pesaing tidak mencukupi sehingga akan memberikan hasil yang efektif bagi perusahaan. Sumber daya dan kemampuan perusahaan merupakan hal yang penting dalam strategi tingkat bisnis. Dan sumber daya bernilai yang dapat mempengaruhi berbagai usaha yang dilakukan perusahaan merupakan hal yang penting dalam strategi tingkat korporasi (Montgomery, 1997)

Pada tingkat bisnis, para peneliti telah meneliti hubungan antara sumber daya dan keberlangsungan keunggulan kompetitif (seperti Dierick dan Cool, 1989; Barney, 1991; dan Peteraf, 1993). Fokus RBV yaitu apa yang dapat membuat sumber daya menjadi superior dan mengapa para pesaing tidak bisa mendapatkan, menciptakan atau meniru sumber daya yang lebih baik dengan mudah. Jawabannya adalah karakteristik sumber daya dan kemampuan yang disebut sebagai ’aset strategis’ (Amit dan Schoemaker, 1993) Aset strategis seperti budaya perusahaan yang secara sosial kompleks, bersifat diam dan menyebabkan kebiasan telah menjadi perhatian.

Pada Tingkat korporasi juga memperhatikan bagaimana aset strategis mempengaruhi kinerja perusahaan (Montgomery dan Wernerfelt, 1988). Pengaruhnya tidak hanya berdasarkan pada karakteristik sumber daya, tetapi juga pada mekanisme komunikasi dan koordinasi perusahaan. Faktor-faktor ini memungkinkan perusahaan mengembangkan aset strategis hingga pada kegiatan usahanya. Kinerja suatu perusahaan bergantung pada konsistensi internal diantara ketiga elemen ’ strategi segitiga korporasi’ tersebut – sumber daya, usaha, dan mekanisme organisasi, dimana didalamnya termasuk struktur, sistem dan proses organisasi. (Collins and Montgomery, 1997).

Hal penting lainnya dalam strategi korporasi adalah bagaimana sumber daya membawa pertumbuhan perusahaan. Aset strategis, misalnya, dapat mengurangi masuknya perusahaan ke dalam pasar baru (Montgomery dan Hariharan, 1991). Aset strategis dapat memberikan jalan pada strategi akuisisi sama seperti petunjuk pengambilan keputusan investasi.

Keberhasilan pertumbuhan dan keberlangsungan perusahaan, akan bergantung pada pengembangan sumber daya baru sama seperti mengeksploitasi sumber daya yang lama (Wernerfelt, 1984). Ini juga terjadi pada perubahan kondisi eksternal. Dengan demikian, RBV juga memperhatikan pembelajaran organisasi, akumulasi pengetahuan, kemampuan pengembangan, dan proses perubahan asosiasi (Helfat, 2000). Dinamika RBV memberikan perhatian pada hubungan hal-hal tersebut (Helfat dan Peteraf, 2003)

Model RBV dan RAP: Pertanda Sinergi
Kemampuan manajerial pada berbagai tingkatan organisasi

Satu sisi pada RBV dengan hubungan sinergi pada model RAP berfokus pada sumber daya manajerial, yang disebut sebagai ‘pimpinan yang memiliki keahlian dan kemampuan’ (Castanias dan Helfat, 2001). Penelitian ini memandang manajemen puncak perusahaan sebagai sumber daya penting dalam mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan dari para pesaingnya (Castanias dan Helfat, 1991). Kemampuan manajerial manajer puncak, termasuk kemampuan dalam memimpin perusahaan akan berbeda seiring terjadinya perubahan waktu (Adner dan Helfat, 2003). Manajer puncak dengan kemampuan yang tinggi dapat menghasilkan keuntungan finansial yang besar baik bagi perusahaannya maupun bagi dirinya sendiri.

Permasalahannya sederhana yaitu, strategi pada tingkat bisnis harus konsisten dengan strategi tingkat korporasi agar perusahaan terus berkembang (Collis dan Montgomery, 1997). Pertalian korporasi merupakan aspek yang penting dalam strategi korporasi. Artinya, ada peran lain bagi manajemen puncak, yaitu memastikan strategi tingkat bisnis dan korporasi sesuai. Dengan demikian, manaemen puncak tidak akan membiarkan suatu unit bisnis berdiri atau membuat penambahan sendiri yang dapat merubah arah perusahaan (Collis dan Johnson, 1994).

Pada perusahaan yang melakukan diferensiasi, terdapat peranan manajemen puncak dalam merancang strategi yang dapat bermain secara unik. RBV pada strategi korporasi memperjelas hal tersebut (Collis dan Montgomery, 1997).

Pada strategi tingkat bisnis RBV menyatakan bahwa perusahaan bersaing berdasarkan pada sumber daya dan kemampuannya (Wernerfelt, 1984). Perusahaan yang memiliki sumber daya yang besar memiliki keunggulan kompetitif dalam bentuk kemampuan untuk menciptakan nilai yang lebih dibandingkan dengan para pesaingnya (Peteraf dan Barney, 2003). Tetapi hal ini harus direalisasikan dengan menggunakan strategi sebagai penuntun dalam pelaksanaannya.

Untuk memperkirakan nilai sumber daya perusahaan dibutuhkan pengetahuan yang mendalam mengenai area persaingan dan kemampuan para pesaing. Hal ini berarti dibutuhkan pengetahuan mengenai para pelanggan dan permintaannya. Dan juga membutuhkan pengetahuan mengenai kemampuan perusahaan itu sendiri, tetapi yang paling penting diperlukan adanya kebijaksanaan untuk mengetahui batasan kemampuan tersebut. Kebijaksanaan ini dan keinginan untuk mengikuti pelaksanaan strategi dibandingkan dengan rangkaian munculnya peluang mungkin hanya dapat ditemukan pada tingkat manajemen puncak dalam perusahaan. Artinya, manajemen puncak memainkan peran yang penting dalam menentukan strategi pada perusahaan yang melakukan pemusatan. Strategi ini akan memberikan petunjuk apa yang harus dilakukan perusahaan dan, yang lebih penting, apa yang seharusnya tidak dilakukan (Porter, 1996).

RBV memberi perhatian terhadap dinamika organisasi dan penyesuaian terhadap perubahan lingkungan. RBV menganggap variasi, pemilihan, retensi dan kompetisi sebagai proses yang penting, serta pentingnya rutinitas dan peranan aspirasi dalam mencapai perubahan. *****