1. Pendahuluan
Pergulatan untuk mempertahankan posisi dominan di pasar, sampai pada kondisi tertentu seringkali membutuhkan tidak hanya keunggulan teknologi, kehandalan jajaran manajemen, namun juga kepiawaian merancang dan melaksanakan strategi bisnis serta kemahiran dalam berperkara di pengadilan. Suasana seperti ini tergambar dalam persaingan antara Advanced Micro Devices (AMD) dan Intel, keduanya merupakan produsen chip microprocessor, suatu perangkat utama dalam komputer. Bagi Intel yang lebih dahulu eksis dan menguasai hampir 60% pangsa pasar, persaingan dengan AMD merupakan upaya agar selalu waspada bahwa ada “orang lain” yang dapat menggerogoti kue bisnisnya. Sementara itu, bagi AMD, pertarungannya dengan Intel merupakan pertaruhan untuk merebut kehormatan dan kelangsungan hidup.
1.1. Perkembangan Industri Semikonduktor
Akhir 60-an hingga awal 70-an merupakan kurun waktu yang menandai diawalinya produk Teknologi Informasi, beberapa di antaranya adalah mini-computer, modulator-demodulator (Modem), integrated circuits (IC), hingga teknologi yang memungkinkan pesawat ruang angkasa Apollo mendarat di Bulan. Semua inovasi dan karya besar ini dimungkinkan setelah ditemukannya bahan Silicon yang selanjutnya digunakan sebagai komponen utama bahan semi penghantar listrik (semiconductor).
Pertengahan 70-an mulai menunjukkan adanya peningkatan permintaan terhadap microprocessor dan core memory, ketika banyak perusahaan elektronika mulai menyadari banyak aplikasi menggunakan semikonduktor dapat diterapkan pada produk konsumer maupun bisnis. Barang – barang elektronik, seperti radio, televisi, amplifier, jam tangan, kalkulator, telepon, facsimili, dan masih banyak lagi merupakan produk elektronika yang memanfaatkan semikonduktor dalam wujud transistor, atau IC. Kemampuan komputer melakukan kerja komputasi juga semaikn meningkat dengan penggunaan semikonduktor menggantikan tabung hampa udara (vacuum tubes). Jika semula, dengan teknologi transistor komputer main frame merupakan produk unggul dengan kemampuan time-sharing, dengan ditemukannya IC, penggunaan komputer tidak lagi bergantung pada ketersambungan kepada main frame, namun individu dapat menggunakan komputer pribadi di mejanya (desktop personal computer / PC).
Awal 80-an ditandai dengan mulai menanjaknya penggunaan PC, tidak saja di kantor namun juga mulai dipakai di rumah, dan mengubah tata cara berkomunikasi, bekerja, dan pemrosesan informasi. Tahun 1986 terjadi penurunan tajam permintaan terhadap PC yang berdampak pada pengurangan permintaan terhadap chip microprocessor. Intel dan AMD di satu sisi dan dan pelanggan mereka, yang notabene adalah perusahaan – perusahaan produsen PC berjuang untuk menemukan keunggulan kompetitif baru terutama didorong oleh makin sulitnya lingkungan bisnis. Pada pertengahan hingga akhir dekade 80-an, dengan microprocessor i386 dan i486 Intel berhasil mendominasi pasar microprocessor untuk PC, sehingga produsen PC hanya memiliki satu sumber. Kondisi ini berubah ketika tahun 1991 AMD mulai berhasil membuat processor yang dapat bersaing dengan produk Intel.
Di pihak lain, awal 90-an komunikasi selular mulai tumbuh, demikian pula Internet mulai memasuki tahap komersial setelah beberapa tahun sebelumnya dilepas oleh Pemerintah Amerika Serikat dari penggunaan khusus untuk militer agar dapat digunakan oleh masyarakat awam. Komunikasi data dan mobile computing mulai merebak, integrasi antara telekomunikasi dan teknologi informasi tidak terelakkan. Pertengahan hingga akhir dekade 90-an produsen dan masyarakat pengguna PC mulai menikmati buah kompetisi baru di industri microprocessor. Di sisi lain, fenomena ini menunjukkan bahwa sementara kemajuan teknologi bergerak sangat cepat, menjadi jelas bahwa perusahaan penghasil teknologi perlu bekerja sama untuk memberikan teknologi yang dibutuhkan pelanggan, dari pada melakukan inovasi hanya untuk memenuhi kepentingannya sendiri.
Memasuki abad milenium yang ditandai dengan hiruk pikuk produk teknologi informasi, muncul peningkatan permintaan terhadap PC yang dilengkapi dengan sarana akses Internet dan komunikasi nirkabel (internet-ready and wireless comunication devices). PC yang tidak dilengkapi kedua perangkat ini menjadi tidak laku di pasaran. Awal milenium juga ditandai dengan melejitnya bisnis dotcom yang meski relatif sebentar namun dapat menghidupkan kembali gairah industri Teknologi Informasi (TI). Ketika bisnis dotcom tidak mewujudkan janjinya, industri TI secara umum, termasuk semiconductor, mengalami penurunan kinerja. Kondisi ini juga ditunjang oleh evolusi strategi produsen PC yang semula memfokuskan pada perluasan produk kepada penggantian komponen dan peningkatan kapasitas komputer dengan peralatan tambahan (peripherals).
Meski dihadapkan pada tuntutan untuk membangun perusahaan agar lebih ramping, namun pada awal 2001 permintaan terhadap TI, khususnya kompuer yang Internet-ready masih tetap kuat. Namun demikian peristiwa penghancuran gedung World Trade Center di New York pada tanggal 11 September 2001 mengubah segalanya. Kinerja industri semikonduktor mengalami penurunan paling tajam dalam sejarah, sementara perusahaan dituntut untuk selalu kompetitif. Awal tahun 2002 menunjukkan gejala perbaikan. Penjualan consumer electronics meningkat, didorong oleh penjualan DVD, perekam-suara digital, dan kamera digital. Tahun 2003 industri TI kembali menancapkan kakinya, permintaan kembali menguat, dan hal ini mendorong peningkatan harga saham perusahaan - perusahaan TI. Penjualan PC tumbuh dengan mantap, wireless computing memperoleh momentumnya, dan komputasi 64-bit memasuki arus utama.
1.2. Lisensi sebagai Awal Persaingan
Lembah Silicon (Silicon Valey) di California melahirkan teknologi khususnya Teknologi Informasi (TI) yang setelah diimplementasikan di pasar mengubah tatanan industri, masyarakat, dan bahkan tata hubungan dunia. Komputer salah satunya. Ditemukannya bahan silikon yang memiliki sifat semi-penghantar listrik (semi-conductor) mengilhami dibuatnya transistor yang selanjutnya digunakan sebagai pengganti tabung hampa udara (vacuum tube) yang sebelumnya digunakan sebagai komponen inti perangkat elektronika. Perubahan besar terjadi setelah digunakannya transistor. Ukuran fisik komputer yang semula besar sekali berangsur mengecil, demikian pula kapasitas pengolahan data melonjak cukup besar dibandingkan dengan ketika masih menggunakan tabung hampa udara. Lihat Gambar 1.
Perkembangan teknologi terus bergulir, transistor yang semula ukurannya sudah seper-sekian dari tabung hampa udara, dengan ditemukannya teknologi mikro elektronik dapat dibuat semakin kecil dan dirangkai dalam sebuah integrated circuit (IC). Awalnya, dalam satu IC yang berdimensi 0.5 x 3 x 1cm (tebal x panjang x lebar), terdapat setidaknya 1000 transistor. Awal tahun 2006, dengan kemampuan yang makin berkembang, IC dengan dimensi sama dapat terdiri dari 100.000 transistor. Akibat peningkatan kemampuan untuk memperkecil ukuran IC, perangkat elektronik digital berukuran makin kecil sementara kemampuannya (features) makin banyak bahkan hampir tidak terbatas.
Intel muncul di masa komputer digital baru diperkenalkan. Pembuat IC terbesar pada masa itu adalah Fairchild yang mengoperasikan pabrik di banyak negara termasuk Indonesia. Pendiri Intel – Bob Noyce dan Gordon Moore – meninggalkan Fairchild setelah keduanya melihat peluang yang sangat besar apabila mereka membangun bisnis sendiri. Intel semula menekuni bisnis pembuatan chip IC yang digunakan sebagai Random Access Memory (RAM). Dalam perjalanan waktu, dan sebagai reaksi atas munculnya pemain baru dari Jepang (NEC, Fujitsu, Toshiba, Sharp, dll.) maupun dari dalam negeri (USA), Intel akhirnya menghentikan produksi RAM dan fokus hanya pada memroduksi microprocessor.
Tidak lama setelah Intel berdiri, tepatnya pada tanggal 1 Mei 1969 Jerry Sander – mantan pegawai Fairchild – mendirikan Adanced Micro Devices (AMD) yang produknya sebagian besar sama dengan yang dibuat oleh Intel. Berdirinya AMD menambah pemasok IC dan tentu saja mengubah situasi industri IC yang semula dikuasai oleh Fairchild, Motorola, Texas Instrument, Zilog, dan Intel. Dalam perjalanan waktu Fairchild perlahan – lahan mengurangi perhatian pada produksi IC, sementara Motorola mulai fokus pada perangkat telekomunikasi, sehingga praktis pada industri microprocessor pemain utamanya tinggal Intel dan AMD.
Persaingan Intel versus AMD diawali pada tahun 1975 ketika Intel memberi lisensi kepada AMD untuk membangun microprocessor-nya sendiri menggunakan rancangan microprocessor 8080A karya Intel. Berangkat dari lisensi Intel inilah, AMD membangun kompetensi barunya di industri microprocessor. Perjalanan waktu membuktikan, pertarungan dua perusahaan ini dalam memengaruhi standar komputer, agar produsen komputer menggunakan processor hasil produksinya, tidak saja merupakan pergulatan membangun teknologi baru, tetapi juga melibatkan kegiatan mata – mata (industrial spionage), perjuangan di pengadilan, serta melibatkan politisi dan pejabat pemerintah di berbagai negara di mana kedua perusahaan ini eksis.
2. Kerangka Teori
Industri elektronika dunia, khususnya chip microprocessor tergolong industri yang oligopoli karena dikuasasi oleh segelintir pemain. Dua pemain besar yang saling bersaing sejak akhir tahun 60-an: Intel dan Advanced Micro Devices (AMD) menguasai tak kurang dari 90% pangsa pasar, 10% sisanya harus dibagi untuk pemain lainnya seperti Zilog, Motorola, NEC, National Semiconductor, Texas Instrument, dan lain – lain. Berbeda dengan industri komputer yang merupakan hilir dari industri chip micropocessor dan struktur pasarnya beranjak dari monopoli, oligopoli dan akhirnya menjadi persaingan sempurna (Baye, 2006), dalam industri microprocessor struktur pasarnya relatif stabil.
2.1. Pasar Oligopoli
Oligopoli terjadi ketika hanya ada sejumlah kecil pengusaha dalam suatu industri tertentu di mana keputusan masing – masing saling berpengaruh. (Pindyck & Rubinfeld, 1998). Perusahaan membedakan produk yang dihasilkan dari produk pesaingnya secara substantial melalui kombinasi rancangan produk, promosi, dan distribusi (Douglas, 1995). Dalam pasar oligopoli manajer dituntut tidak hanya membuat strategi persaingan yang istimewa, namun juga dituntut untuk selalu memerhatikan reaksi pesaing terhadap setiap strategi yang diluncurkan perusahaan. Sebagai contoh, ketika pesaing menurunkan harga, manajer dihadapkan pada banyak pilihan untuk menjawab strategi pesaing tersebut, apakah ikut menurunkan harga, atau tidak terpengaruh, atau bahkan menaikkan kualitas produk dan sekaligus menaikkan harga. Kerterkaitan strategi antar-pelaku bisnis menjadi ciri khas pasar oligopoli. Penjual berperan sebagai pembuat harga (price makers), sedangkan pembeli hanya dapat menyepakati harga (price taker) yang dibuat oleh pengusaha. Setiap pengusaha memiliki peran strategis. Sementara itu, entry ke pasar industri yang berstruktur oligopoli relatif terbuka namun sulit untuk dimasuki oleh pemain baru.
Dua perusahaan dengan produk yang hampir identik dalam suatu industri secara bersama – sama menghadang masuknya pemain baru. Perilaku seperti ini menghasilkan marginal cost yang konstan. Apabila kondisi seperti ini terus berlangsung akan menjurus pada pembentukan kartel. Namun demikian pembentukan kartel secara penuh di mana perusahaan secara bersama mengatur harga menjadi sulit dilakukan karena adanya peluang untuk mengingkari kesepakatan. Keseimbangan antara di antara pelaku oligopoli terjadi pada perpotongan kurva reaksi. Setiap perusahaan memilih strategi terbaik, yang selanjutnya dapat berpengaruh kepada strategi perusahaan lainnya. Namun demikian jika semua pelaku oligopli dapat konsisten dengan komitmennya untuk tidak melakukan pengingkaran, maka oligopoli menjadi bentuk pasar yang dapat merugikan konsumen.
Dalam industri chip microprocessor, model yang tepat untuk menggambarkan persaingan adalah Bertrand Oligopoli (Baye, 2006; halaman 336), hal ini karena memenuhi persayaratan:
1. ada sedikit perusahaan yang melayani banyak pelanggan;
2. perusahaan yang bersaing menghasilkan produk yang identik dengan biaya marginal yang konstan;
3. perusahaan memilih terlibat dalam persaingan harga dan bereaksi secara optimal terhadap perubahan harga yang dilakukan kompetitor;
4. konsumen memiliki informasi yang mencukupi dan tidak ada biaya transaksi; dan
5. terdapat barrier to exist.
2.2. Model Duopoli Cournot
Model Duopoli Cournot digunakan untuk menjelaskan perilaku pasar bila hanya ada dua pelaku usaha dalam satu industri. Keduanya secara bersama melakukan upaya menghambat masuknya pendatang baru. Produk yang dihasilkan oleh keduanya memiliki kesamaan manfaat (homogeneous). Demikian pula penambahan biaya yang dihasilkan atas penambahan satu unit produk (marginal cost) konstant dan identik di antara kedua perusahaan tersebut. Bila kedua perusahaan bersetuju, mereka dapat membuat kartel untuk menentukan jumlah produksi, harga jual dan wilayah pemasaran. Namun demikian, bial ada salah satu yang mengingkari kesepakatan (cheating) kartel tidak dapat dipertahankan.
Cournot-Nash Equilibrium
Keseimbagan yang terjadi antara dua pelaku pasar pada titik perpotongan antara dua kurva reaksi. Setiap perusahaan memilih strategi terbaiknya, dengan memperhatikan strategi perusahaan lain. Masing – masing berusaha menepati kesepatan yang dibuat, karena mempercayai perusahaan lain juga akan menepatinya. Ketika perusahaan berada pada pasar oligopoli, masing – masing berupaya memaksimalkan profit, mereka memroduksi sejumlah output lebih besar dari yang dihasilkan oleh pelaku monopoli namun lebih kecil dari produksi pelaku kompetisi. Harga oligopoli lebih murah dari monopoli namun lebih mahal dari pada harga pelaku kompetisi. Dengan demikian agregat output lebih besar dari monopoli namun lebih kecil dari yang dapat dihasilkan oleh pasar kompetitif. Adapun total profit lebih kecil dari keuntungan yang dapt diraih oleh monopoli.
Pengaruh jumlah pelaku pasar terhadap harga dan kuantitas: Efek output: karena harga lebih tinggi dari marginal cost, menjual lebih banyak pada harga pasar berdampak pada peningkatan profit; Efek harga: peningkatan produksi akan menaikkan jumlah produk yang terjual, yang pada gilirannya akan menurunkan harga dan profit per unit daru semua unit yang terjual. Jika jumlah penjual di dalam pasar oligopoli bertambah banyak, pasar oligopoli berangsur berubah menjadi pasar kompetitif. Harga akan mendekati marginal cost, dan kuantitas produk mendekati level sosial yang efisien.
2.3. Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage)
Perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif memiliki peluang lebih besar untuk tetap eksis di industri yang digelutinya (Day & Reibstein, 1997). Perusahaan memiliki keunggulan kompetitif manakala aksinya dalam industri atau pasar tertentu menciptakan nilai ekonomi dan beberapa perusahaan lain sejenis mengikutinya (Barney, 2002, halaman 9). Pemahaman terhadap pentingnya perusahaan memiliki keunggulan kompetitif menjadikannya sebagai tujuan. Padahal, keunggulan kompetitif sejatinya merupakan alat manajemen (management tools) yang setelah dimiliki kemudian dioperasionalkan sehingga perusahaan mencapai posisi terbaik yang diinginkan. Iika tidak cermat dalam merancang strategi, perusahaan dapat terjebak pada fokus terlalu besar meraih keunggulan kompetitif, namun setelah itu tidak dapat menjaga keunggulan tersebut agar tetap terbaik dalam industri yang digelutinya.
Dari perspektif teori, tantangan yang harus dijawab antara lain bagaimana sebuah perusahaan menjadi unggul di industri yang dipilihnya dan bagaimana agar mampu mempertahankan keunggulan yang sudah diraih. Menjawab pertanyaan ini, ada beberapa hal yang memengaruhi tetap dimilikinya keunggulan kompetitif (Collis & Montgomery, 2005). Pertama, adanya ancaman peniruan (imitation) yakni pesaing membuat produk atau jasa serupa dengan yang dimiliki perusahaan. Kedua, masuknya pendatang baru (new entry), walaupun penentuan harga dari monopolistic competition lebih besar dari marginal cost, namun hal ini tidak menjamin bahwa keuntungan yang diperolehnya akan langgeng. Pendatang baru dengan sedikit diferensiasi akan menggerogoti pangsa pasar. Ketiga, adanya produk yang menguasai celah pasar tertentu (distinct niche products) sehingga perusahan tidak dapat memasuki pasar tersebut.
Keunggulan kompetitif dapat dibangun dengan menggunakan pendekatan sistem terintegrasi di mana setiap elemen strategi saling diselaraskan (Collis & Montgomery, 2005). Sumberdaya perusahaan dievaluasi untuk melihat apakah dapat memenuhi faktor – faktor penentu sukses, sehingga dapat menjadi pertimbangan (justification) apakah akan tetap di bisnis yang sekarang atau masuk ke bisnis baru. Selanjutnya, bisnis tersebut dipantau dan dikendalikan dengan mengandalkan infrastruktur organisasi. Jika manajemen puncak tidak mampu mengendalikan bisnisnya secara indenpenden, maka besar kemungkinan keunggulan kompetitif yang diharapkan tidak pernah tercapai.
Selain membutuhkan kemampuan pengawasan dan pengendalian, guna mencapai keunggulan kompetitif juga diperlukan hubungan yang kuat (coherence) di antara berbagai elemen organisasi bisnis. Hal ini dapat dilakukan melalui rancangan struktur, sistem dan proses yang memungkinkan perusahaan secara efektif memanfaatkan sumber dayanya. Struktur perlu dirancang agar mampu memberi dukungan terhadap setiap sumberdaya dengan intervensi minimal. Sedangkan sistem dan proses yang sesuai dengan karakter perusahaan dipilih untuk mendukung ketrampilan sumberdaya manusia, dan koordinasi berbagai macam aktivitas.
2.4. Keunggulan Perusahaan Berbasis Sumberdaya
Perusahaan harus mampu menciptakan value yang lebih tinggi dari pesaing. Penciptaan value tersebut memerlukan ketersediaan sumber daya dan kemampuan mengelolanya (disctinctive capabilities). Semua perusahaan mempunyai sumberdaya dan kemampuan (capabilities), yang membedakan adalah kelangkaan (scarcity) and imperfect mobile. Kelangkaan dimaksudkan bahwa hanya sedikit yang memiliki sumberdaya dan kemampuan seperti yang dipunyai perusahaan. Meski demikian, kelangkaan tidak menjamin bahwa tidak ada perusahaan lain yang dapat memiliki sumber daya serupa atau sumber daya substitusi. Sumberdaya langka yang telah dimiliki dapat dengan mudah beralih ke tangan pesaing, kecuali bila sumberdaya tersebut dilengkapi dengan imperfectly mobile. Umpamanya, sumber daya tersebut tidak dapat dengan mudah menjual dirinya sendiri ke pesaing. Contoh, supplier K- Mart hanya bisa menjual ke K-mart. Beberapa sumberdaya merupakan imperfectly mobile; umpamanya teknologi atau ketrampilan yang didapat dari beberapa tahun pengalaman, reputasi, hak cipta, keterikatan akan geography dan lain sebagainya. Sebaliknya, bila sumberdaya langka yang dimiliki berwujud pegawai ahli, informasi, teknologi dan rumus yang bisa di-copy maka akan dengan mudah sumberdaya tersebut menjadi mobile.
2.4.1. Mekanisme Isolasi
Kepemilikan sumberdaya langka dan yang bersifat sulit untuk ditiru tidak cukup untuk menjamin perusahaan tetap memiliki keunggulan kompetitif. Xerox produsen mesin photo copy mendapat perlawanan dari Canon dengan produk yang kualitasnya baik dan jarang rusak, sehingga menumpulkan sustainable competitive advantage-nya Xerox. Isolating mechanism mencegah perusahaan lain mengambil sebagian atau seluruh keuntungan perusahaan. Mekanisme isolasi guna melindungi produk atau jasa dilakukan dengan mencegah duplikasi (impediment to imitation) produk unggulan. Sebagai contoh, Cisco dengan produk routers, penghubung jaringan yang dibangun berdasarkan konsep yang berbeda dari peralatan sejenis yang sudah ada sebelumnya berhasil mendominasi pasar perangkat jaringan dan memberikan kontribusi keuntungan yang sangat besar melebihi dari apa yang telah dicapai oleh Coca Cola, Intel dan Microsoft.
2.4.2. Kendala Terhadap Imitasi
Selain upaya menghambat imitasi secara nyata (tangible barriers to imitation), ada teknik lain yang dapat digunakan yakni secara tidak nyata (intangible barriers). Hambatan tidak nyata dapat tercipta secara tidak langsung, ketika perusahaan berhasil menciptakan kemampuan unik (distinctive organizational capabilities). Adapun hambatan – hambatan tersebut berupa causal ambiguity, dependence on historical circumstances, dan social complexity.
Causal Ambiguity.
Merujuk pendapat Richard Rumelt, Causal Ambiguity adalah situasi dimana perusahaan dengan kemampuan yang tidak mudah didefinisikan (obscure) dan hanya dapat dimengerti secara tidak sempurna namun masih dapat menciptakan nilai bagi stakeholders. Pengetahuan dan ketrampilan (knowledge and knowhow) yang dimiliki merupakan tacit knowledge, yaitu kemampuan yang sudah menjadi satu dengan pemiliknya, namun sulit diartikulasikan ke dalam bentuk formula, algoritma atau peranturan. Pengetahuan tersebut biasanya didapat dari uji coba dan diperhalus melalui praktek dan pengalaman, jarang ditulis datau dikodifikasi ke dalam buku petunjuk, dan hanya bisa dibuktikan bila dipraktekkan secara langsung. Di pihak lain, causal ambiguity juga mempunyai dampak negatif yakni perusahaan tidak mampu mem-transplantasi-kan kesuksesan di suatu pabrik ke pabrik lain walaupun dari perusahaan yang sama.
Dependence on Historical Circumstances.
Perusahaan mungkin juga tidak dapat mereplikasi kemampuan pesaing karena sejarah dan pengalamannya. Ketergatungan kepada masa lalu (historical dependence) membatasi kemampuan untuk tumbuh dan berkembang dari kebutuhan operasional baru. Historical dependence hanya dapat digunakan untuk masa yang pendek. Contohnya People Express mendapatkan keuntungan dari adanya perubahan regulasi dengan pemanfaatan tenaga buruh yang rendah di mana perusahaan besar masih terkunci dengan serikat buruhnya, namun setelah perusahaan besar tersebut telah berhasil merenegosiasikan kontrak dengan buruhnya, People Express mendapatkan kesulitan untuk mempertahankan keunggulannya.
Social Complexity
Hubungan yang baik dari manajer perusahaan terhadap pemasok dan konsumen termasuk yang sulit ditirukan. Salah satu penyebab sukses Toyota adalah kepercayaan yang diperoleh dari para pemasoknya. Ketergantungan perusahaan didalam mempertahankan keunggulan bersaing dari causal ambiguity, history dan social complexity menyebabkan perusahaan yang melakukan perubahan organisasi secara besar-besaran dan melupakan aspek di atas berakibat kehancuran perusahaan.
2.5. Keunggulan Pelaku Pertama
Konsep pelaku pertama (first mover) dipengaruhi oleh karya ekonom terkenal Joseph Schumpeter yang beragumen: perusahaan mencapai keunggulan kompetitif dengan jalan inovasi (Hoskisson, Hitt & Ireland, 2004). Perusahaan dikatakan sebagai pelaku pertama bila mengambil langkah kompetitif awal (terlebih dahulu sebelum pesaing melakukanya) guna membangun atau mempertahankan posisi atau meningkatkan keunggulan yang sudah diraihnya. Pada umumnya first mover mengalokasikan dana yang cukup besar yang akan digunakan untuk membiayai inovasi dan pengembangan produk, kampanye pemasaran, serta kegiatan penelitian dan pengembangan.
Menjadi first mover memiliki peluang untuk meraih manfaat yang substansial, khususnya dalam pasar yang siklusnya relatif cepat di mana periode pengenalan produk – produk baru terjadi dalam waktu singkat, sehingga menjadi sulit bagi perusahaan untuk tetap mempertahankan keunggulan kompetitif bila tetap mempertahankan produk produk lama. Oleh karena itu, meski keuntungan yang diraihnya tidak pernah absolut, namun demikian dalam lingkungan industri yang perubahannya sangat cepat akibat pengembangan teknologi, menjadi first mover merupakan pilihan strategi yang mendukung kenunggulan kompetitif.
Selain dapat memperoleh tingkat keuntungan di atas rata – rata, sampai dengan pesaing mampu merespon langkah suksesnya, sebagai first mover dapat memetik manfaat dari: kesetiaan pelanggan yang tetap memilih produk pertama karena kualitas maupun ketersediannya; dan pangsa pasar yang telah dibangun sementara belum ada pesaing. Di samping itu, ada keuntungan lain yang dapat diterima oleh first mover, yakni: kurva pembelajaran (learning curve), reputasi dan ketidak-pastian pembeli (reputation and buyer uncertainty), biaya pengalihan yang dialami pembeli (buyer switching-cost), dan efek jaringan (network effects).
Perusahaan yang mampu menjual produknya lebih awal akan mendapatkan kurva pembelajaran dan menghasilkan biaya yang lebih rendah daripada pesaing. Semakin rendah struktur biaya akan mampu memotong pesaing, seterusnya meningkatkan penjualan dan mendapatkan kurva pembelajaran lagi. Perusahaan yang mempunyai reputasi kualitas produk yang baik, memiliki peluang untuk mendapatkan tingkat keuntungan yang besar. Hal ini salah satunya disebabkan oleh karena pembeli cenderung ragu untuk pindah ke produk lain yang belum dikenal. Contoh; penjualan obat aspirin. Perusahaan pioneer menjualnya dengan harga US$ 2.5. Setelah beberapa lama, pendatang baru tidak bisa menjual dengan harga yang sama, karena pembeli cenderung untuk tidak berganti produk kepada yang telah diyakini kualitasnya. Sehingga dalam memasuki pasar, pendatang baru mau tidak mau harus menjualnya dengan harga yang lebih murah. Disini first mover menikmati harga premiumnya, ditambah dengan kepercayaan pembeli yang semakin banyak.
Ada beberapa limitasi dari dampak reputasi yang perlu mendapat perhatian. Perusahaan mungkin sangat percaya terhadap produknya dan mengeksploitasinya secara berlebihan. Perubahan demography dan perubahan selera mungkin akan menggerogoti nilai dari merek yang telah terbentuk. Teknologi akan memperpendek jarak antara merek terkenal dengan merek yang kurang terkenal.
Pembeli mengeluarkan biaya pengalihan (swithcing costs) untuk berganti pemasok. Contohnya; pengguna Microsoft Word harus mengeluarkan investasi baru untuk membeli software dan biaya pelatihan ketika hendak beralih ke produk WordPerfect. Switching cost dapat sangat berguna untuk menghalangi pesaing baru, namun juga mempunyai keterbatasan. Terjadi peningkatan biaya untuk menjaga loyalitas pelanggan. Sistim garansi meningkatkan biaya service. Membuat produk komplemen juga menciptakan pembeli kedalam satu niche; yang apabila terdapat perubahan selera, konsumen akan berganti produk secara keseluruhan. Ekonom, menyebutkan perusahaan yang sudah mapan tidak tertarik untuk berkompetisi menggunakan instrumen harga untuk mendapatkan pembeli baru., karena akan mengurangi profit margin dari pelanggan lama. Sebaliknya pendatang baru cenderung menyerang dari sisi harga.
Besaran efek jaringan tergantung dari semakin banyak produk menggunakan produk sejenis, atau semakin banyak pelanggan menggunakan produk dan atau jasa yang dihasilkan perusahaan. Contohnya, pengguna jasa telephone. Jika seseorang di suatu kota ingin menghubungi keluarganya yang ada di desa, namun saudaranya tidak mempunyai pesawat telephone, maka manfaat jaringan telepon menjadi berkurang. Semakin banyak actual network saling berkomunikasi, semakin meningkat nilainya. Untuk virtual network, sesama pelanggan tidak saling bertemu. Contoh dari virtual network adalah computer operating systems, video gaming, personal digital assistant, dan lain - lain. Bila jumlah anggota virtual network bertambah, maka permintaan untuk produk – produk komplementer akan meningkat. Efek jaringan memberi peluang kepada perusahaan first mover untuk meraih pelanggan baru dan membentuk pasar yang baru (competing for the market). Microsoft misalnya, dengan produk Operating System yang dihasilkannya (Windows O/S) berhasil mengubah pasar dan memenangkan persaingan membentuk pasar sistem operasi personal computer yang sebelumnya dikuasai oleh proprietary software.
3. Persaingan Antara Intel Versus AMD
3.1. Intel
Intel didirikan oleh Bob Noyce dan Gordon Moore pada tahun 1968, setelah keduanya meninggalkan Fairchild, sebuah perusahaan elektronik produsen integrated circuit (IC). Semula perusahaan yang didirikan Noyce dan Moore diberi nama NM Electronics, kependekan dari nama kedua orang tersebut. Setahun setelah mendirikan NM Electronics mereka menggunakan nama perusahaan Intel setelah membeli perusahaan kecil Intelco. Keduanya kemudian mendapat dukungan dari Arthur Rock yang menanamkan modalnya sebesar US$ 2.5 juta dan kemudian Arthur menjalani jabatan sebagai Chairman pertama Intel. Tahun 1969 Intel mulai mengenalkan logo perusahaan yang kemudian menjadi terkenal di dunia. Pada tahun yang sama Intel meluncurkan produk pertamanya IC3101 yakni Schottky Bipolar Random Acess Memory (RAM), suatu bagian penting dari komputer. Masih di tahun 1969 Intel juga memperkenalkan suatu jenis produk baru IC1101 sebuah Metal Oxide Semiconductor Static RAM yang pada waktu itu langsung mengungguli bipolar transistor konvensional.
Beberapa kondisi dapat ditunjuk sebagai sukses faktor Intel dalam bisnis DRAM, antara lain: karakteristik individu eksekutif pada umumnya sangat percaya diri dan pengambil resiko; bisnis DRAM merupakan industri yang unik; Intel merupakan pihak yang pertama kali membuat chip memory dengan peralatan terbaru; memiliki keunggulan dalam desain dan teknologi produksi; dan menerapkan strategi pengembangan produk yang berupaya agar selalu menjadi pemimpin pasar. Sementara itu, setelah beralih fokus ke produk chip microprocessor, Intel berupaya membangun keunggulan bersaing dengan menerapkan kebijakan inovatif untuk membuat desain central processing unit (CPU) semikonduktor inovatif yang kemudian digunakan secara luas sebagai komponen utama komputer mikro.
Pada tahun 1971 Intel meluncurkan microprocessor 4004 sebagai CPU semikonduktor pertama di dunia. Keberhasilan ini diikuti dengan peluncuran microprocessor 8-bit 8008 pada bulan April 1972. Dua tahun kemudian Intel berhasil memasarkan microprocessor seri 8080 yang dalam perjalanan selanjutnya dilisensikan kepada AMD. Pada tahun 1979, menyusul keberhasilan membuat microprocessor 8088, Intel memenangkan proyek dari IBM untuk membuat Personal Computer (PC) generasi pertama. Proyek ini menandai dimulainya arsitektur komputer yang bersifat terbuka baik untuk hardware dan software, berbeda dengan desain komputer sebelumnya yang bersifat tertutup (proprietary).
Pesaing utama Intel pada masa awal berdirinya adalah Motorola dan Fairchild. Untuk mengalahkan pamor kedua pesaingnya yang telah lebih dahulu eksis di industri semikonduktor, Intel menerapkan strategi pemasaran yang sangat agresif di berbagai lini terutama dimaksudkan untuk mengalahkan Motorola. Mengantisipasi kecenderungan ke masa depan, berkat sukses bisnis bersama IBM, Intel membuat kebijakan drastis menghentikan produksi DRAM yang semula menjadi lini bisnis utamanya dan fokus hanya pada microprocessor. Budaya entrepreneurship dan independensi manajer menengah dalam menentukan arah strategik dan dikombinasikan dengan perencanaan srategik menghasilkan pertumbuhan dan menjaga keunggulan. Selain itu, Intel menerapkan strategi outsourcing dengan menerbitkan lisensi kepada 12 perusahaan untuk memroduksi chip, keberhasilan strategi ini menobatkan Intel sebagai pemasok utama processor 80386 bagi semua produsen PC kecuali IBM. Untuk mengantisipasi pertumbuhan industri PC, Intel mengubah proses internalnya dengan membangun beberapa pabrik.
Tahun 1971 mulai membuat microprocessor pertama di dunia. Pada akhir tahun 2005, dengan jumlah pegawai mendekati 100 ribu yang tersebar di 200 kantornya di seluruh dunia, selain memroduksi microprocessor, Intel juga sebagai produsen komputer, networking, dan perangkat komunikasi. Pendapatan (revenue) tahun 2005 mencapai US$ 38.8 milyar, menempati posisi 50 dalam ranking Fortune 500. Intel saat ini dipimpin oleh Paul Otellini sebagai President & CEO dan Craig R Barrett sebagai Chairman of The Board. Berusaha selalu di depan (Leap Ahead), Solusi, Inovasi, Kepemimpinan Dalam Industri (Industry Leadership), dan Corporate Citizenship merupakan serangkaian strategi yang dijadikan bekal bagi membawa Intel sebagai pemain utama dalam industri chip di dunia.
Dalam mengantisipasi pertumbuhan permintaan dari indsutri PC, Intel mengubah proses internalnya dengan mengembangkan berbagai sumber internal, beberapa pabrik dan proses pembuatan chip secara simultan. Hal ini dilakukan karena Intel percaya bahwa inovasi dan teknologi yang diberikan kepada pelanggan akan membawa keuntunggan tinggi. Keyakinan ini terbukti ketika Intel sukses menjalin bisnis dengan IBM, yang ketika itu berperan sebagai pembeli utama untuk microprocessor-nya. Selain itu, Intel juga menunjukkan kekuatannya dalam mendukung Compaq sebagai pemain baru dalam industri PC. Dengan mendukung Compaq pada dasarnya Intel membuka pasar baru bagi produk microprocessor-nya dan membuat IBM menyadari bahwa sudah ada pesaing kuat di industri PC. Munculnya Microsoft membuka peluang baru bagi Intel, sebagai mitra strategis untuk kerja sama bisnis yang lebih luas. Dengan semua keberhasilan tersebut, Intel menunjukkan dirinya sebagai perusahaan Amerika Serikat yang sukses mentransformasikan pasar komputer dari semula berorientasi vertikal menjadi horisontal dengan standar terbuka, yang pada gilirannya menawarkan kepada industri perilaku yang cost-efective.
Dalam mengelola sumber daya untuk mencapai ketangguhan, Intel melakukan berbagai aksi yang mendukung strategi persaingan. Dalam menghadapi persaingan seiring munculnya standar Reduced Instruction System of Computing (RISC) Intel melakukannya dengan mendengarkan masukan dari pelanggan dan akhirnya membuat keputusan untuk tetap memroduksi microprocessor 80486, hal ini didukung oleh kenyataan pelanggan enggan menggunakan standard RISC dan ingin tetap menggunakan standard Complex Instruction System of Computing (CISC) yang menjadi konsep keunggulan Intel.
Dalam menghadapi produk – produk tiruan (cloning products) Intel mengembangkan strategi khusus yang dimaksudkan untuk menunjukkan kepada pelanggan dan pengguna komputer bahwa produk original – karya Intel – masih lebih unggul dari pada produk tiruan. Strategi ini dilakukan dengan investasi pada sumber daya manusia dan teknologi manufaktur. Intel menerapkan kampanye “Intel Inside” guna menjaga hubungan baik dengan pengguna komputer. Dengan kampanye ini diharapkan semua PC menggunakan processor Intel di dalamnya. Selain itu, dalam menyikapi makin pendeknya daur hidup microprocessor, Intel menetapkan harga premium untuk produk yang baru diluncurkan guna membatasi permintaan, hal ini tentu saja menciptakan peluang bagi Intel untuk menghasilkan lebih banyak keuntungan pada awal sebuah produk baru. Ketika kompetitor sudah mulai memasarkan produk sejenis, dan kompetisinya sudah mulai sengit, secara bertahap Intel menurunkan harganya, sehingga menekan tingkat keuntungan pesaing. Di samping menerapkan strategi harga, Intel juga mengalokasikan produknya untuk Original Equipment Manufacturers (OEM) sehingga ada keseimbangan antara supply dan permintaan, dengan memerhatikan perilaku pembelian pelanggannya guna menentukan persediaan.
Dalam hal berhubungan dengan pemasok, pada awalnya Intel menerapkan kebijakan standarisasi, namun ketika menyadari kebijakan ini menuai banyak permasalahan, manajemen mengubah kebijakan tersebut menjadi dual-sourcing khususnya untuk bahan baku yang kritikal.
Kinerja keuangan Intel tahun 2005 menunjukkan kenaikan yang cukup signifikan dibanding tahun – tahun sebelumnya. Hal ini merupakan hasil dari perubahan strategi bisnis, pengembangan teknologi dan proses manufaktur, serta strategi produk yang semakin luas.
3.2. AMD
Tanggal 1 Mei 1969 menandai berdirinya Advanced Micro Devices (AMD) oleh Jerry Sander bersama tujuh orang temannya di rumah salah satu dari tujuh teman Jerry tersebut. Sama dengan Noyce dan Moore, Sander yang mengawali karier sebagai engineer, sebelumnya juga bekerja di Fairchild Semiconductor sebagai Direktur Marketing Internasional. Dengan filosofi bisnis mengutamakan sumber daya manusia, karena sesudah itu produk dan profit akan diperoleh, Sander berupaya mendahulukan kepentingan dan kepuasan pelanggan. Hal ini terutama didorong oleh kondisi Lembah Silicon pada masa itu bersamaan munculnya berbagai perusahaan semi-conductor serupa AMD, persaingan memerebutkan pelanggan besar seperti IBM, Honeywell, HP, Prime, Bourough, dan lain – lain menjadi tak terelakkan.
Sebagian besar pelanggan AMD adalah perusahaan komputer yang membutuhkan pasokan komponen dan suku cadang komputer secara stabil dengan kualitas produk yang prima. Menyadari hal ini, AMD memanfaatkan teknologi produksi yang mampu menghasilkan produk dalam tempo cepat serta efisien. Bersamaan dengan itu, dicanangkan pula standar kualitas tinggi dengan menerapkan uji laboratorium untuk semua produk menggunakan standar produk militer. Respon pelanggan cukup memuaskan, pada akhir tahun 1974 AMD memiliki 1500 karyawan dengan membuat 200 jenis produk – sebagian besar proprietary – dan menghasilkan penjualan senilai US$ 26.5 juta.
Tahun 1975 AMD mulai membuat chip memory dalam bentuk Random Access Memory (RAM) – Am9102. Pada tahun yang sama, dengan lisensi dari Intel, AMD berhasil mengembangkan microprocessor dengan melakukan reverse engineering terhadap processor 8080A yang dibuat oleh Intel. Keberhasilan ini menjadi awal bagi AMD memasuki pasar microprocessor. Pada tahun yang sama AMD juga memperkenalkan keluarga produk Am2900 sebuah seri processor menggunakan teknologi bit-slice, yang memungkinkan pengguna memperoleh keuntungan dari kemampuan komputer untuk mengolah data dengan jalur yang lebih lebar, dengan disipasi panas rendah, dan kecepatan pengolahan data lebih tinggi. Am2900 juga menyediakan fleksibilitas bagi perancang software untuk mengembangkan instruksi pemrograman menggunakan bahasa mereka sendiri, independen dari set instruksi microprocessor. Periode pertengahan 1970-an ditandai pula dengan pengembangan lokasi pabrik dari Sunnyvale di California ke Austin di Texas, Manila di Philippina, dan Penang di Malaysia. Kinerja tahun 1975 ditutup dengan meraih penjualan senilai US$168 juta, kenaikan gabungan sebesar 60% dari sejak perusahaan berdiri.
Pada akhir 1981 angka penjualan mencapai dua kali lipat dari penjualan tahun 1979. Hal ini tercapai berkat dukungan strategi perluasan pabrik di San Antonio dan Austin texas. Hampir bersamaan dengan itu AMD mengeluarkan investasi yang cukup besar untuk membiayai kegiatan riset dan pengembangan, yang pada akhirnya menghasilkan INT.STD.1000 sebuah standar kualitas pabrikasi tertinggi pada masa itu. Pertengahan hingga akhir 80-an merupakan periode yang sangat menantang bagi pelanggan AMD, ketika mereka dihadapkan pada tuntutan perubahan strategi bisnis. Tahun 1986 AMD meluncurkan satu-juta-bit EPROM (erasable programmable read-only memory) suatu peningkatan kapasitas dan fleksibilitas bagi komponen PC yang sangat kritikal. Dengan EPROM ini produsen PC dapat mengembangkan peluang produk baru dengan cara diferensiasi produk. Setahun sesudah itu AMD berhasil membangun kolaborasi dengan Sony sehingga memiliki akses kepada teknologi pembuatan microprocessor berbasis CMOS (complementary metal oxide semiconductor).
Akhir 80-an dan awal 90-an menandai titik balik bagi AMD setelah selama 8 tahun melakukan upaya hukum melawan Intel sebagai pelaku dominan, untuk menegakkan perjanjian cross-licensing yang mengizinkan AMD (dan perusahaan lain) untuk berkompetisi dan menyediakan alternatif dalam pasar microprocessor. Proses yang sulit ini telah memperluas perspektif majemen AMD ke dalam suasana yang disebut lingkungan pengaruh (Spheres of Influence). Dengan perspektif ini AMD bermaksud memperluas cakupan produknya, sehingga tidak hanya memroduksi microprocessor namun juga programmable logic device (PLC), memori berkinerja tinggi, chips elektronik untuk networking dan telekomunikasi. Tahun 1991 AMD meluncurkan Am386® yang dimaksukan untuk bersaing langsung dengan Intel 80386 yang diluncurkan pertama kali Oktober 1985. Demikian juga ketika tahun 1993 AMD meluncurkan Am486® untuk mendampingi Intel 486 yang diluncurkan 4 tahun sebelumnya (April 1989). Tahun 1993 ditandai juga dengan joint venture dengan Fujitsu mewujudkan Fujitsu AMD Semiconductor yang menghasilkan Flash memory.
Tahun 1997 AMD menerbitkan AMD-K6® yang head to head bersaing dengan Intel Pentium yang dibuat 1993. Kemudian disusul dengan peluncuran AMD-K6-2 pada tahun 1998 guna menyaingi Pentium Pro yang diluncurkan tahun 1995. Tahun 2000 AMD membuat AMD Athlon dan Mobile AMD-K6®-2 yang didukung oleh teknologi AMD PowerNow!. Di bulan Oktober 2000 AMD mengumumkan produk chipset AMD-760 yang memiliki teknologi memori Double Data Rate (DDR). Processor AMD yang berikutnya diperkenalkan ke pasar adalah AMD Athlon XP, AMD Alchemy™, Au1100™, AMD Opteron™, AMD Athlon™ 64 FX, dan AMD Sempron™
Pada saat ini AMD menghadapi tantangan dinamika pasar dan para pesaing yang menggairahkan (invigorated). Selain itu, persaingan antara AMD dan Intel telah sampai pada tahap peperangan menyeluruh pada setiap front. Menghadapi semua ini, manajemen AMD telah menyiapkan strategi bisnis ke depan komprehensif yang meliputi peluncuran produk – produk baru, inisiatif pemasaran dan akuisisi.
Khusus di dalam menghadapi persaingan dengan Intel, AMD menyiapkan produk microporcessor dan IC pendukung Personal Computer. Makin maraknya penggunaan notebook juga disikapi AMD dengan menyiapkan produk yang dirancang khusus mendukung desktop PC. Selain itu, sejalan dengan kampanye hemat energi dan conta lingkungan, AMD mulai memroduksi karya rintisan berupa microprocessor yang hemat energi dan ramah lingkungan. Perubahan dalam gaya hidup yang ditandai dengan penggunaan mobile computing, juga disikapi AMD dengan membuat microprocessor yang dapat digunakan untuk mendukung mobile PC maupun Personal Digital Asistant (PDA).
Investasi di fasilitas perangkat lunak ditingkatkan. Sebagai elemen utama dalam industri microprocessor, perangkat lunak yang berfungsi untuk memberi instruksi dasar bagi bekerjanya sebuah microprocessor menempati posisi yang sangat strategis. Keunggulan software instruksi microprocessor (firm-wired software) akan menentukan bagi suksesnya kinerja microprocessor. Selain software tersebut, proses dan kapasitas pabrikasi juga mempengaruhi kinerja perusahaan secara kesuluruhan. Menyadari hal ini, AMD mengubah proses pabrikasi yang telah berlangsung selama ini dengan proses baru yang sekaligus dapat meingkatkan kapasitas produksi.
Aliansi strategis dengan produsen komputer menjadi salah satu kunci sukses yang diperkirakan menjadi pendukung keberhasilan AMD. Kerja sama dengan HP-Compaq, IBM, Dell, Toshiba, Sony, Acer, dan banyak lagi produsen komputer domestik untuk memasok microprocesor sebagai alternatif dari Intel sudah mulai berjalan. Dalam banyak kasus, pembeli PC lebih suka menggunakan AMD dari pada Intel, karena harganya yang relatif lebih murah, sementara kinerjanya tidak jauh berbeda.
4. Analisis
4.1. Perspektif Dinamika Persaingan
Perbedaan karakter pasar antara DRAM dan microprocessor dapat dilihat dari hal – hal sebagai berikut: Teknologi pembuatan DRAM sudah tersebar (diffused) dan banyak yang menguasainya, kondisi semacam ini mengakibatkan patent bukan merupakan upaya menghalangi masuknya pemain baru (isolating mechanism) yang efektif. Di sisi lain, meskipun semua perusahan pembuat semikonduktor berangkat dari teknologi yang hampir sama, microprocessor memiliki keunikan dan dilindungi oleh undang – undang perlindungan hak cipta intelektual. Hal inilah yang menjadi awal kasus dinamika persaingan antara Intel dan AMD.
Pada umumnya perusahaan – perusahaan Amerika mendominasi bisnis microprocessor dibandingkan dengan perusahaan dari negara lain yang menghasilkan produk serupa, hal ini diduga disebabkan oleh beberapa hal:
a. Teknologi elektronika termasuk semi-conductor, komputer dan Internet diciptakan di USA, oleh sebab itu majoritas standar industri komputer berasal dari Amerika Serikat dari pada negara – negara lain seperti Jepang, dan Eropa;
b. Sebagian besar perusahaan elektronik AS mengalokasikan anggaran yang cukup besar bagi membiayai kegiatan penelitian dan pengembangan;
c. Adanya pasar domestik yang sangat besar bagi produk – produk elektronika yang di dalamnya menggunakan microprocessor sebagai komponen utamanya;
d. Kelompok industri elektronik dan semi-conductor membentuk cluster industri komputer di Silican Valey;
e. Riset Porter et all (2000) menunjukkan bahwa Jepang sebagai negara produsen elektronik kedua terbesar di dunia cenderung memroduksi perangkat elektronik yang tidak membutuhkan microprocessor berkemampuan unggul, hal ini berakibat pada ketergantungan produsen PC Jepang seperti NEC, Sony, Fujitsu, Toshiba kepada produsen microprocessor Amerika seperti Intel dan AMD.
f. IBM, dan HP-Compaq sebagai lokomotif industri menerapkan strategi outsourcing yang membuka peluang bisnis bagi pemasok komponen komputer seperti Intel, Motorola, Fairchild, dan lain – lain.
Tanpa persaingan yang bebas dan terbuka, inovasi sulit muncul. Konsumen mengalami kerugian karena adanya keterbatasan pilihan, harga yang relatif tinggi, dan pertumbuhan yang lambat. Munculnya AMD dengan kemampuan membuat microprocessor yang setara dengan produk Intel, mendorong terjadinya dinamika persaingan.
Intel berulang kali mengumumkan akan melakukan tuntutan hukum bila ada pihak yang melanggar hak cipta dan paten atas produk microprocessor-nya. Hal ini dibuktikan ketika Intel menuntut AMD dengan tuduhan telah melanggar paten dan hak cipta. Langkah Intel merupakan sinyal yang dimaksudkan untuk mengecilkan hati (discourage) pesaing utamanya untuk tidak coba – coba meniru produknya. Selain menggunakan sinyal untuk mengurungkan niat pesaing, Intel juga membuat komitmen yang dimaksudkan sebagai senjata strategik mengalahkan pesaing.
Jika manajer mampu menjalani komitmen atas strategi tertentu, pesaing akan memerhatikan hal ini ketika menentukan aksi terbaik mereka (Day et all, 1997, halaman 295). Manajer dengan kemampuan melihat ke depan dapat memilih strategi dan sumber daya yang dapat memengaruhi keputusan pesaing. Komitmen dapat dibuat dengan cara tegas maupun lembut berdasarkan pada pengaruhnya terhadap profit yang diperoleh pesaing. Menambah kapasitas produksi yang dapat berdampak pada pengurangan profit pesaing tergolong komitmen tegas (tough), sedangkan membuat perjanjian dengan pelanggan dapat digolongkan sebagai komitmen lunak. Baik komitmen tegas maupun komitmen lunak akan mendatangkan respon yang berbeda dari para pesaing. Komitmen tegas bersifat lebih mengancam dan oleh karenanya dapat pula menimbulkan reaksi agresif dari pesaing, namun demikian komitmen tegas dapat digunakan dengan cara yang dapat menimbulkan respon yang bersifat akomodatif dari pesaing.
Komitmen tegas memiliki dua bentuk, capacity pre-emption dan komitmen kepada merek dan iklan. Dalam industri semikonduktor perusahaan melakukan komitmen tegas dengan membangun terlebih dahulu (sebelum pesaing mengerjakan serupa) fasilitas pabrikasi (fabs) guna meningkatkan kapasitas sehingga terjadi kelebihan kapasitas, yang pada akhirnya memberi sinyal kepada pesaing untuk tidak melakukan hal serupa bila tidak ingin merugi. Strategi ini telah mendukung Intel untuk tetap berada pada posisi dominan pembuat microprocessor. Membangun fabs sebelum pesaing melakukannya memberi Intel peluang untuk mendahului persaingan dan menurunkan profit pesaing.
Dalam kasus dinamika persaingan tertentu, undang – undang antirust dapat digunakan sebagai strategi persaingan yang ampuh. Kasus gugatan antitrust sering berakhir dengan perubahan mendasar: merger dapat dicegah, pabrik didivestasi, pemberian lisensi diamanatkan, dan berbagai upaya penguasaan pasar secara tidak fair digagalkan. Namun demikian pengaruh tidak langsung dari gugatan antitrust juga perlu mendapat perhatian: terjadi ketidak-pastian pada lingkungan bisnis, penangguhan eksekusi strategi, gangguan terhadap citra perusahaan, dan perhatian manajemen menjadi teralihkan. Jika objek penuntutan dimaksudkan untuk mengubah perilaku pasar dari tergugat, keputusan pengadilan diharapkan berpengaruh pada daya tarik dari berbagai opsi strategi yang tersedia bagi penuntut. Dalam kasus persaingan antara AMD versus Intel, AMD harus memutuskan apakah akan meng-copy microcode milik Intel (dari pada menciptakannya sendiri), dan keputusan ini dibuat ketika litigasi atas hak hukum AMD menggunakan microcode tersebut masih berlangsung. Jika AMD meng-copy microcode Intel dan kemudian kalah dalam gugatannya, pengadilan dapat mencegah penjualan microprocessor AMD yang menggunakan microcode tersebut. Dalam kasus seperti ini, strategi kompetisi dan strategi legal bertautan.
Intel merupakan perusahaan yang menggunakan pendekatan opsi (options approach) dalam berbagai strategi aliansi, khususnya dengan perusahaan – perusahaan yang terlibat dalam pengembangan teknologi Internet (Day & Schoemaker, 2000). Intel beranggapan teknologi Internet tertentu memiliki potensi yang tinggi, sebagaimana juga mengandung potensi ancaman karena teknologi Internet tersebut menginjinkan pengguna individual untuk tersambung kepada aplikasi, data dan pemrosesannya melalui perangkat komputer yang relatif sederhana dan murah. Teknologi ini dapat menghancurkan bisnis Intel. Untuk melindungi diri dari resiko semacam ini Intel melakukan investasi lebih dari $500 juta dalam venture capital, memiliki opsi untuk membeli saham – saham perusahaan perusahaan yang terlibat dalam pengembangan teknologi Internet.
4.2. Anomali Oligopoli
Jika kajian dibatasi hanya pada perilaku persaingan antara Intel dan AMD, maka dapat dilihat terdapat anomali dari sifat pasar yang oligopolis. Intel dan AMD tidak memiliki minat untuk membentuk kartel yang berfungsi menguasai pasar secara bersama – sama dengan mengatur harga. Meski dikatakan bahwa model yang tepat untuk menggambarkan persaingan di industri chip microprocessor adalah Bertrand Oligopoli dengan sifat – sifatnya, tetapi dalam kasus Intel versus AMD masih ada parameter yang belum termasuk dalam model Bertrand tersebut. Industri microporcessor mirip industri jasa telekomunikasi, dimana pada level infrastruktur para perusahaan dapat saling bekerja sama, namun di tataran produk akhir masing – masing saling berkompetisi. Intel memberikan lisensi kepada AMD untuk menggunakan teknologinya agar dapat dikembangkan secara rekayasa terbalik (reverse engineering). Demikian juga dengan microcodes yang merupakan firmware dari sebuah microporcessor, Intel sebagai pemain dominan memberikan lisensi kepada AMD untuk menggunakan microcode produk tertentu. Hal ini merupakan wujud kerjasama pada level infrastruktur.
Persaingan sangat terasa dan menonjol terlihat di tataran produk. Masing – masing berupaya agar produknya menjadi pemimpin pasar dan selalu menjadi pemenang. Strategi inovasi yang dilakukan secara terus-menerus dengan dukungan aktivitas riset dan pengembangan menjadikan Intel sebagai pemenang dan AMD menjadi follower. Dalam perkembangannya, persaingan yang sengit menjurus pada perilaku bisnis yang melewati koridor hukum sehingga kedua perusahaan saling berperkara di pengadilan. Suatu kondisi yang relatif jarang terjadi di pasar oligopoli yang cenderung saling bekerja sama pada setiap level bisnis.
4.3. Memenangi Persaingan
Setelah hampir empat dekade kedua perusahaan eksis, masing-masing memiliki keunggulan kompetitif yang berbeda. Intel mengandalkan kecepatan masuk ke pasar (time to market) sebelum AMD atau produk lain sejenis diluncurkan. Strategi ini dapat pula dianggap sebagai sinyal agar para pesaingnya mulai merasa bahwa produknya sudah ketinggalan jaman. Selain itu, meluncurkan produk baru dalam siklus produk yang semakin cepat juga merupakan upaya isolasi untuk menjamin perusahaan tetap memiliki keunggulan kompetitif. Citra sebagai perusahaan yang selalu terdepan dalam menghasilkan produk TI dapat dijaga dengan strategi time to market. Intel meraih keuntungan besar dari strategi ini.
Di sisi lain, Intel sulit mencegah terjadinya imitasi atas produk – produk yang dihasilkannya. Pada umumnya pengetahuan dan ketrampilan yang diperoleh dari keterbukaan informasi menjadikan teknik membuat microprocessor sudah tidak dapat dikategorikan sebagai tacit knowledge karena semuanya tersusun dalam suatu dokumentasi yang terinci sehingga siapa saja termasuk pesaing dapat memelajarinya. Makin berkembangnya penggunaan Internet sebagai jaringan terbuka memudahkan pihak – pihak yang memiliki kepentingan terhadap industri microprocessor mendapatkan informasi tentang bagaimana membuat microprocessor yang berkualitas, reliable, dan murah.
Dibanding AMD, Intel tergolong first mover, dan oleh karenanya layak memperoleh benefit yang lebih baik dari AMD. Di pihak lain, melalui strategi aliansi dengan banyak produsen komputer, agar makin banyak komputer yang spesifikasi standard-nya menggunakan microprocessor AMD; serta aliansi strategik dengan pembuat teknologi lain seperti Sony untuk menghasilkan processor dengan teknologi CMOS, atau dengan Fujitsu untuk menghasilkan Flash memory, dan penetrasi ke pasar China untuk membangun kerja sama dengan Lenovo, Founder, Thunis, dawning, IBM, HP dan SUN telah berhasil menempatkan AMD pada posisi yang sejajar dengan Intel.
Meski sedang saling tuntut di pengadilan untuk memperkuat posisi persaingan, kedua perusahaan selama lima tahun terakhir selalau meraih keuntungan. Hal ini membuktikan bahwa strategi persaingan yang selalu dikendalikan dengan baik, dapat mengatasi berbagai persoalan yang menghadang laju tumbuhnya perusahaan. Artinya, secara finansial kedua perusahaan tidak ada yang kalah. Dari sisi penguasaan pasar Intel masih lebih dominan dibanding AMD. Hal ini menunjukkan industri microprocessor masih terus tumbuh, walaupun persaingan di dalamnya sangat sengit. Pertumbuhan ini diduga disebabkan oleh kuatnya permintaan terhadap PC, dan dipengaruhi pula oleh inovasi perangkat lunak yang dihasilkan oleh pemain dominan di sektor piranti lunak, yang selalu menerbitkan versi baru sebelum pesaing berhasil menyamainya. Kemajuan teknologi perangkat lunak, pada gilirannya menuntut peningkatan kemampuan dan kapasitas microporcessor. Dengan demikian aliansi strategis antara produsen microprocessor dengan produsen sistem operasi dan piranti lunak lainnya, serta dengan produsen PC menjadi faktor kunci suksesnya bisnis microprocessor.
Dari aspek dukungan industri terkait, Intel memperoleh dukungan dari cluster industri semikonduktor yang berlokasi di wilayah California yang sering disebut Lembah Silicon. Di wilayah ini, beroperasi ratusan bahkan ribuan perusahaan TI yang saling bekerja sama melahirkan karya inovatif. Sebaliknya, AMD memilih strategi yang berbeda. Dengan lokasi pabrik tersebar di berbagai negara, AMD mengharapkan makin mendekati konsumen di samping biaya produksi relatif lebih rendah dibanding bila diproduksi di Amerika.
5. Kesimpulan dan Saran
5.1. Kesimpulan
Kebutuhan terhadap microprocessor berkorelasi positif dengan pertumbuhan permintaan terhadap PC. Hal ini dapat dipahami karena pada dasarnya microprocessor merupakan mesin utama dari PC. Sementara teknik pembuatan komputer semakin mudah karena dukungan modularisasi, dan hal ini menghilangkan entry barrier bagi pendatang baru untuk memasuki bisnis perakitan komputer, di pihak lain teknologi pembuatan chip microprocessor semakin kompleks, membutuhkan investasi tinggi dan pada akhirnya hanya sedikit pemain yang dapat bertahan. Dengan demikian struktur pasar yang terbentuk merupakan pasar kompetisi sempurna di hilir (produksi PC), dan oligopoli di hulu (produksi microprocessor).
Saling ketergantungan (inter-dependensi) terjadi antara produsen PC dan microprocessor. Hal inilah yang menjadi latar belakang terjadinya strategi aliansi antara Intel di satu pihak dengan para produsen PC di pihak lain. Intel mengawali strategi ini pada tahun 1980 ketika melakukan lock-in dengan IBM mengalahkan Motorola sebagai pesaing terkuatnya pada waktu itu. Strategi ini dimaksudkan untuk memperluas pangsa pasar secepat mungkin. Selain itu, upaya menciptakan standar baru dalam teknologi PC juga diluncurkan Intel untuk menjawab kondisi pasar yang masih terbelah (fragmented). Standar dimaksud adalah arsitektur terbuka (open architecture) di mana PC dapat menggunakan software dan komponen yang dapat dibeli dari berbagai sumber.
Strategi aliansi terus dikembangkan dengan produsen PC lain seperti Compaq, Dell, Acer, Toshiba, dan lain sebagainya. Motto yang digunakan untuk sekaligus menutup peluang masuknya pesaing adalah Intel Inside. Suatu upaya kompetisi monopolistik yang sangat berhasil. Selain dengan produsen PC, Intel juga menjalin kerjasama dengan Microsoft guna membuka peluang bisnis baru.
Menyusul kemenangan dalam membuat standar baru PC, Intel melakukan kampanye pemasaran yang agresif untuk mengalahkan Motorola, pesaing utamanya. Pada periode ini, produk AMD belum dikenal luas dan oleh karenanya belum dianggap sebagai pesaing kuat. Ketika sukses mulai diraih, Intel justru membuat keputusan strategik meninggalkan produksi DRAM dan fokus hanya pada membuat microprocessor. Keputusan ini bukan merupakan arahan strategik dari manajemen senior tetapi merupakan kebulatan tekad para manajer tingkat menengah (Collis & Pisano, 2002).
Keunggulan Intel, didukung pula oleh strategi operasional berupa komitmen untuk melayani semua kebutuhan industri PC. Intel mengubah proses internal dengan mengoperasikan semua fabs secara simultan, dan memanfaatkan kerja sama dengan pemasok dalam suatu industrial cluster. Produktivitas dan efisiensi menjadi sasaran yang berhasil dicapai dengan strategi ini. Pergulatan menghadapi berbagai tantangan membawa Intel berhasil melakukan tranformasi pasar komputer dari vertical alignment yang berbasis teknologi proprietary menjadi horizontal alignment dengan standar terbuka.
Di pihak lain, AMD sebagai pendatang baru perlahan tapi pasti beranjak dari posisi tidak dikenal berubah menjadi pesaing kuat yang diperhitungkan eksistensinya. AMD lebih dikenal sebagai follower dan bahkan sementara pihak mengatakan produk AMD sebagai tiruan (clone) dari produk Intel. Peran AMD dalam evolusi bisnis microprocessor sungguh penting. Selain menjadi alternatif bagi produk Intel, sehingga dominasi Intel menjadi berkurang, AMD juga menjadi contoh keberhasilan dapat diraih dengan keteguhan mewujudkan visi, ketekunan melahirkan inovasi, dan kedisplinan melaksanakan strategi.
5.2. Saran
Studi mengenai dinamika persaingan dalam pasar oligopoli sudah banyak dilakukan. Berbagai strategi untuk memenangkan persaingan dalam persaingan semacam ini juga sudah diajukan bahkan diterapkan. Sebagai bidang bisnis yang baru berumur hampir lima dekade, dinamika persaingan industri microprocessor cukup menarik untuk diamati.Terkait dengan kondisi Indonesia sebagai pengguna komputer, masih banyak peluang riset yang dapat dikembangkan dari topik ini misalnya bagaimana dampak persaingan antara Intel dan AMD terhadap industri PC nasional. Atau adakah industri elektronika (non-kompuer) nasional yang menggunakan microprocessor dari kedua produsen ini, dan bagaimana kinerja industri ini.
Terlepas dari tujuan utama penulisan artikel ini, mudah – mudahan substansi yang berhasil disusun dapat bermanfaat bagi pembaca.
Tuesday, June 05, 2007
Catatan Penjurian Best E-Corp 2007
Perkembangan pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) oleh korporasi di Indonesia menunjukkan fakta yang cukup menggembirakan. Setidaknya itulah kesan saya selama mengevaluasi data 33 perusahaan yang mengirim jawaban kuesioner dalam rangka BEST E-CORP-2007 yang diselenggarakan oleh majalah ekonomi bisnis SWA.
33 perusahaan ini tergolong dapat mewakili sektor bisnis masing-masing. Ada yang bergerak di bidang asuransi, perbankan, distribusi, pertambangan, transportasi, farmasi, dan telekomunikasi. Salah satu ciri menonjol yang terlihat adalah perusahaan sudah menyadari dan mulai mengintegrasikan antara strategi bisnis dan strategi TIK, atau dalam kata lain, peran TIK sebagai darah perusahaan (yang apabila tidak tersedia, maka perusahaan akan berhenti beroperasi) sudah semakin diakui dan dirasakan kebenarannya.
Selain itu, untuk perusahaan yang menerapkan strategi bisnis customer oriented, seperti perusahaan asuransi dan perbankan penggunaan perangkat (gadget) TIK seperti Personal Digital Assisstant (PDA), aplikasi berbasis Internet sangat ekstensif. Hal ini dapat dimaklumi, karena sebagaimana kita tahu, kompetisi merebut kepercayaan pasar sangat tinggi, sehingga layanan yang dari mana saja, kapan saja oleh siapa saja, menjadi dambaan setiap perusahaan zaman sekarang. Guna menjawab tantangan seperti itu, salah satu resep jitunya adalah memanfaatkan TIK seoptimal dan seefisien mungkin.
Perusahaan yang memiliki jaringan bisnis di berbagai wilayah, seperti sektor perbankan, distribusi, dan pertambangan sangat terbantu oleh kesediaan Internet yang dapat menghemat biaya telekomunikasi. Ketersediaan perangkat hardware dan paket software yang semakin hari semakin relatif murah, serta infrastruktur jaringan komunikasi data, khususnya Internet, yang semakin luas memberi peluang bagi munculnya inovasi baru dalam memanfaatkan TIK guna meningkatkan kelestarian keunggulan daya saing.
Bagaimanapun, harus diakui bahwa potret yang berhasil dikumpulkan masih memberi peluang bagi para eksekutif untuk meningkatkan lagi komitmennya terhadap pemanfaatan TIK bagi kemajuan perusahaan. Beberapa data yang belum semuanya terungkap adalah besaran anggaran yang akan dialokasikan untuk investasi TIK. Jika data ini muncul, akan berguna untuk menilai persentase belanja TIK dibandingkan dengan total revenue tahunan dan persentase pertumbuhan perusahaan. Dari sini dapat ditarik suatu analisis apakah pertumbuhan perusahaan dipengaruhi oleh investasi TIK, jika YA, pertanyaan selanjutnya adalah seberapa besar. Bila semua perusahaan menyajikan data ini, maka saya akan dapat mengatakan bahwa investasi TI di lingkungan korporasi di Indonesia memiliki peluang untuk mendorong pertumbuhan perusahaan sampai sekian persen per tahun.
Data lain yang tidak semuanya terisi adalah return on investment dari investasi yang dikeluarkan untuk membiayai proyek TIK. Sebagian besar hanya menguraikan secara kualitatif. Jikapun ada yang menguraikan secara kuantitatif, didominasi dengan asumsi-asumsi yang tentu saja hasilnya akan berbeda bila asumsinya juga berbeda. Saya dapat memahami mengapa masih sangat sedikit pelaku TIK (CIO) yang belum dapat menyajikan manfaat investasi TIK secara kuantitatif ketika ditanya hal ini. Hingga sekarang belum ada ketentuan yang mengatur perlakuan perhitungan manfaat investasi TIK, sehingga model dan cara menghitungnya sangat ditentukan oleh selera CIO. Ke depan saya melihat menjadi tantangan bagi para praktisi dan akademisi TIK untuk menghasilkan pedoman dan standar penghitungan manfaat investasi TIK.
Dari aspek organisasi yang mengelola TIK juga belum ada standar, apakah pejabat tertinggi yang bertanggung jawab langsung dalam pengelolaan TIK, ditempatkan pada level direktur, general manajer, atau hanya manajer saja. Di beberapa perusahaan yang sudah mengangkat CIO dalam jabatan Direktur, berpeluang untuk memiliki tingkat kepatuhan (good governance) yang lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang hanya memercayakannaya kepada seorang manajer di bawah general manager atau direktur. Hal ini mudah dipahami karena tentu saja kewenangan Direktur lebih tinggi dari Manajer. *****
33 perusahaan ini tergolong dapat mewakili sektor bisnis masing-masing. Ada yang bergerak di bidang asuransi, perbankan, distribusi, pertambangan, transportasi, farmasi, dan telekomunikasi. Salah satu ciri menonjol yang terlihat adalah perusahaan sudah menyadari dan mulai mengintegrasikan antara strategi bisnis dan strategi TIK, atau dalam kata lain, peran TIK sebagai darah perusahaan (yang apabila tidak tersedia, maka perusahaan akan berhenti beroperasi) sudah semakin diakui dan dirasakan kebenarannya.
Selain itu, untuk perusahaan yang menerapkan strategi bisnis customer oriented, seperti perusahaan asuransi dan perbankan penggunaan perangkat (gadget) TIK seperti Personal Digital Assisstant (PDA), aplikasi berbasis Internet sangat ekstensif. Hal ini dapat dimaklumi, karena sebagaimana kita tahu, kompetisi merebut kepercayaan pasar sangat tinggi, sehingga layanan yang dari mana saja, kapan saja oleh siapa saja, menjadi dambaan setiap perusahaan zaman sekarang. Guna menjawab tantangan seperti itu, salah satu resep jitunya adalah memanfaatkan TIK seoptimal dan seefisien mungkin.
Perusahaan yang memiliki jaringan bisnis di berbagai wilayah, seperti sektor perbankan, distribusi, dan pertambangan sangat terbantu oleh kesediaan Internet yang dapat menghemat biaya telekomunikasi. Ketersediaan perangkat hardware dan paket software yang semakin hari semakin relatif murah, serta infrastruktur jaringan komunikasi data, khususnya Internet, yang semakin luas memberi peluang bagi munculnya inovasi baru dalam memanfaatkan TIK guna meningkatkan kelestarian keunggulan daya saing.
Bagaimanapun, harus diakui bahwa potret yang berhasil dikumpulkan masih memberi peluang bagi para eksekutif untuk meningkatkan lagi komitmennya terhadap pemanfaatan TIK bagi kemajuan perusahaan. Beberapa data yang belum semuanya terungkap adalah besaran anggaran yang akan dialokasikan untuk investasi TIK. Jika data ini muncul, akan berguna untuk menilai persentase belanja TIK dibandingkan dengan total revenue tahunan dan persentase pertumbuhan perusahaan. Dari sini dapat ditarik suatu analisis apakah pertumbuhan perusahaan dipengaruhi oleh investasi TIK, jika YA, pertanyaan selanjutnya adalah seberapa besar. Bila semua perusahaan menyajikan data ini, maka saya akan dapat mengatakan bahwa investasi TI di lingkungan korporasi di Indonesia memiliki peluang untuk mendorong pertumbuhan perusahaan sampai sekian persen per tahun.
Data lain yang tidak semuanya terisi adalah return on investment dari investasi yang dikeluarkan untuk membiayai proyek TIK. Sebagian besar hanya menguraikan secara kualitatif. Jikapun ada yang menguraikan secara kuantitatif, didominasi dengan asumsi-asumsi yang tentu saja hasilnya akan berbeda bila asumsinya juga berbeda. Saya dapat memahami mengapa masih sangat sedikit pelaku TIK (CIO) yang belum dapat menyajikan manfaat investasi TIK secara kuantitatif ketika ditanya hal ini. Hingga sekarang belum ada ketentuan yang mengatur perlakuan perhitungan manfaat investasi TIK, sehingga model dan cara menghitungnya sangat ditentukan oleh selera CIO. Ke depan saya melihat menjadi tantangan bagi para praktisi dan akademisi TIK untuk menghasilkan pedoman dan standar penghitungan manfaat investasi TIK.
Dari aspek organisasi yang mengelola TIK juga belum ada standar, apakah pejabat tertinggi yang bertanggung jawab langsung dalam pengelolaan TIK, ditempatkan pada level direktur, general manajer, atau hanya manajer saja. Di beberapa perusahaan yang sudah mengangkat CIO dalam jabatan Direktur, berpeluang untuk memiliki tingkat kepatuhan (good governance) yang lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang hanya memercayakannaya kepada seorang manajer di bawah general manager atau direktur. Hal ini mudah dipahami karena tentu saja kewenangan Direktur lebih tinggi dari Manajer. *****
Kekuatan Ekonomi Dunia Bergeser Ke Asia
Resensi Buku
Judul: CHINDIA, How China and India Are Revolutionizing Global Business
Editor: Pete Engardio
Penerbit: McGraw-Hill Companies
Tahun: 2007
Tebal: 384 termasuk Reference dan Indeks
Buku ini terinspirasi dari pembahasan mengenai Cina dan India dalam majalah BusinessWeek, yang meneliti implikasi perekonomian dari kebangkitan kedua negara, membandingkan model perekonomian, dan peran keduanya dalam perekonomian global. Pembahasan diawali dari munculnya korporasi, teknologi, dan sistem keuangan, serta berbagai hambatan seperti faktor sosial, politik dan lingkungan di kedua negara yang harus diatasi agar dapat terus mengembangkan potensi perekonomian. Dari uraian panjang ini penulis mengajukan pertanyaan, negara manakah yang akan memiliki posisi yang lebih baik dalam meneruskan perkembangan jangka panjang? Apakah Cina, dengan kemampuannya mengerahkan modal dan buruh untuk membangun infrastruktur dan skala manufaktur secara besar besaran? Atau India, dengan usaha yang berfokus pada teknologi manufaktur, piranti lunak, jasa outsoucing dengan kualitas tinggi pada harga yang sangat rendah? Apa yang akan terjadi jika kedua negara raksasa Asia tersebut bergabung menjadi satu negara raksasa Chindia?
Perbedaan dan Persamaan
Saat ini, Cina dan India merupakan pasar yang sangat penting bagi perekonomian dunia. Jika dicermati, terdapat perbedaan di antara konsumen India dan Cina. Pertama, ukuran pasar. Meski populasi penduduk hampir berimbang, pendapatan perkapita Cina tiga kali lebih besar dibandingkan India. Kemudian terdapat perbedaan budaya. Masyarakat India lebih suka membeli barang berkualitas bagus dengan harga yang rendah, sedangkan masyarakat Cina tidak memandang apakah harga suatu barang terlalu mahal atau murah. Dalam tempo relatif singkat Cina menunjukkan kemampuannya sebagai negara pengekspor dan sekaligus pasar domestik terbesar di dunia untuk berbagai barang industri. Di sisi lain, India lebih menguasai industri software, desain, dan jasa sehingga membawa berperan penting dalam rantai inovasi teknologi global. Banyak perusahaan teknologi besar, seperti Microsoft, Motorola, Hewlett-Packard, dan lain-lain yang mempercayakan ilmuwan India untuk merancang software dan multimedia feature pada produk-produk mereka selanjutnya.
Penerapan business culture di Cina terlihat tidak jelas. Penurunan pembagian output perekonomian untuk negara menurun sekitar 30% selama 2 dekade terakhir. Kepemilikan pemerintah dipusatkan pada sektor utilities, transportasi dan industri berat. Tetapi birokrat pemerintah Cina masih menyebar ke seluruh bagian perekonomian walaupun kebanyakan eksekutif perusahaan-perusahaan besar dikuasai oleh Partai Komunis. Akibatnya, keberhasilan bisnis di Cina bergantung pada hubungan dengan pejabat dan penguasa Partai Komunis. Business culture di India pun tidak jauh berbeda. Walaupun sistem perbankan dan industri utama merupakan milik pribadi, hingga tahun 1990-an, ketatnya peraturan dan kelambanan birokrasi menghalangi pengusaha untuk memperoleh dana investasi. Infrastruktur yang sudah tua, birokrasi yang lamban dan hukum buruh yang ketat membuat India sulit untuk memberhentikan pekerja yang memperlambat pengembangan industri. Jika India dapat menyelesaikan permasalahan tersebut, maka akan dapat menandingi Cina dengan model industri yang sama sekali berbeda.
Kesadaran masyarakat India terhadap pendidikan sangat tinggi, termasuk dalam menguasai bahasa internasional sehingga mendorong sumber daya manusia India menjadi semakin produktif. Dalam membangun perekonomiannya, pemerintah India mendapat dukungan dari para pengusaha maupun masyarakat pada level individu. Walapun tergolong negara miskin, di India terdapat berbagai perusahaan-perusahaan bertaraf internasional. Cina dan India memiliki perusahaan-perusahaan besar yang namanya mulai dikenal di seluruh dunia, seperti perusahaan Huawei, CNOOC, ZTE, Wipro, Tata, dan Infosys.
Kedua negara tersebut menjadi sangat kuat terutama dikarenakan kemampuan mereka yang saling melengkapi. Cina akan tetap mendominasi barang-barang manufaktur tetapi lemah dalam industri teknologi, sedangkan India sebaliknya. Seandainya industri kedua negara tersebut disatukan dalam Chindia, maka mereka akan mengambil alih teknologi industri di seluruh dunia. Dalam setiap dimensi perekonomian, seperi konsumen, investor, produsen, dan penggunaan energi dan komoditi, kedua negara termasuk dalam kelas berat. Konsumen dan perusahaan Cina dan India selalu menuntut teknologi dan feature terbaru. Pada dekade selanjutnya, Cina dan India akan dapat menguasai buruh, industri, perusahaan dan pasar di dunia dan menggantikan dominasi Amerika.
Dilema Bagi Amerika
Industri Amerika mulai dikacaukan dengan kedatangan pesaing dari Cina, dari industri peralatan dapur, ban mobil hingga peralatan elektronik. Harga jual barang-barang yang berasal dari Cina lebih murah 30% sampai 50%. Amerika pun mengalami dilema. Di satu sisi, Amerika memperoleh keuntungan besar dari hubungannya dengan Cina. Amerika mendapatkan pasar yang besar untuk produk-produk industrinya. Murahnya harga barang-barang Cina dapat menekan inflasi di Amerika dan mengeluarkan Amerika dari ancaman terjadinya resesi. Namun di sisi lain, Amerika mengalami defisit perdagangan yang sangat besar sehingga dapat menyebabkan turunnya nilai dolar yang akhirnya dapat mengacaukan sistem keuangan dunia. Amerika tentu saja tetap memanfaatkan ekspansi Cina tetapi jika Amerika tidak memenangkan tantangan industri tersebut, maka Amerika akan kehilangan kekuatan dan pengaruh dalam perekonomian.
Keuangan dan Perbankan
Modernisasi sistem keuangan merupakan prioritas utama bagi India dan Cina. Dengan adanya peranan public listing di Cina, bank milik negara dapat menyiagakan sistem perbankan negara. Bursa efek yang tidak berkembang di Shanghai dan Shenzen, sebagian besar bergerak dalam perdangangan jangka pendek dibandingkan kebutuhan perusahaan – perusahaan Cina untuk meningkatkan kapital. Dan saat ini banyak sistem peminjaman yang tidak resmi berkembang untuk ikut serta dalam sistem keuangan di Cina.
Model perekonomian Cina dirancang dengan pengerahan kapital secara besar-besaran. Birokrasi pemerintah dari Beijing turun ke kota-kota kecil bertujuan untuk membangun kawasan industri dengan mendorong investasi terutama investasi dari luar negeri. Sebagai konsekuensi atas tinggginya investasi asing, Cina menikmati pembangunan di seluruh negara. Sedangkan sistem keuangan India dalam perkembangan, ditandai dengan banyaknya pinjaman bank, dominasi perusahaan pemerintah, dan proyek-proyek yang menguntungkan. Secara keseluruhan, pasar keuangan India mengalokasikan modal dengan lebih efisien dibandingkan dengan Cina. Banyak ekonom beranggapan India dapat terus berkembang terutama karena mampu meningkatkan efisiensi dan investasi asing.
Tantangan di India berbeda dengan di Cina karena sistem perbankan India lebih sehat dan bursa efek India merupakan salah satu dari yang terbesar dan lebih berpengalaman dalam perkembangan dunia. Pembatasan yang ketat terhadap investasi asing juga telah memperlambat proses industrialisasi. Beberapa bank India memberikan kredit mikro dengan bunga rendah kepada orang miskin yang ingin memulai bisnis kecil sementara liberalisasi mulai membuka sektor-sektor yang menguntungkan bagi investor asing untuk dapat ikut serta dalam kegiatan perekonomian India.
Faktor Politik
Meski tidak secara eksplisit dinyatakan, Engardio meyakini bahwa kemak-muran China di masa mendatang tidak akan terpengaruh oleh kondisi politik domestik. Politik dianggap sebagai konstanta. Jika pemimpin China setuju bahwa politik dianggap konstan, maka dalam beberapa tahun mendatang China akan meneguhkan sebagai negara kapitalis-komunis.
Di India, demokrasi lebih baik dari China, pergantian pemimpin nasional relatif lebih sering dibanding China, peran swasta dalam perekonomian lebih menonjol dibandingkan pemerintah, namun karena sebagian besar rakyatnya masih hidup di bawah garis kemiskinan, dapat dipertanyakan keberhasilan pemerataan kesejahteraan di India. Untuk China buku ini tidak banyak mengupas hubungan keberhasilan ekonomi dengan politik, sementara untuk India, tidak banyak penjelasan mengenai pemerataan kesejahteraan yang baru dinikmati oleh mereka yang berpendidikan saja.
Chindonendia?
Bagi akademisi dan praktisi manajemen buku ini dapat menambah wawasan makro dalam strategi pembangunan ekonomi. Kajian pembangunan ekonomi bagaimanapun memiliki relevansi dengan bidang manajemen strategi. Kasus China dan India dapat menjadi pelajaran berharga bagi para ahli strategi perusahaan untuk memahami lingkungan eksternal perusahaan. Buku ini dapat melengkapi pemahaman tentang model strategi outside-in, atau menjadi acuan dalam meneguhkan pemahaman tentang organisasi industri, business cluster, inovasi, maupun leadership.
Bagi eksekutif pemerintah dan politisi buku ini dapat memberi pencerahan bahwa hubungan timbal balik antara pemerintah dan swasta yang mutual dalam jangka panjang dapat meningkatkan kesejahteraan masyarakat, seperti dikatakan Marie Lavigne (1999) keberanian China mengubah iklim politik, membuka perekonomiannya, membuat sesuatu yang semula dianggap tidak mungkin menjadi dapat terwujud.
Bagi Indonesia, mempelajari sukses yang diraih China dan India, dan kemudian beraksi mengejar ketertinggalan dari mereka, apabila dilakukan secara konsisten, bukan tidak mungkin kelak terbit buku berjudul Chindonendia, menampilkan trio kekuatan dunia baru, tiga negara yang jumlah populasi penduduknya mencapai lebih dari separo penduduk dunia. Luar biasa.*****
Judul: CHINDIA, How China and India Are Revolutionizing Global Business
Editor: Pete Engardio
Penerbit: McGraw-Hill Companies
Tahun: 2007
Tebal: 384 termasuk Reference dan Indeks
Buku ini terinspirasi dari pembahasan mengenai Cina dan India dalam majalah BusinessWeek, yang meneliti implikasi perekonomian dari kebangkitan kedua negara, membandingkan model perekonomian, dan peran keduanya dalam perekonomian global. Pembahasan diawali dari munculnya korporasi, teknologi, dan sistem keuangan, serta berbagai hambatan seperti faktor sosial, politik dan lingkungan di kedua negara yang harus diatasi agar dapat terus mengembangkan potensi perekonomian. Dari uraian panjang ini penulis mengajukan pertanyaan, negara manakah yang akan memiliki posisi yang lebih baik dalam meneruskan perkembangan jangka panjang? Apakah Cina, dengan kemampuannya mengerahkan modal dan buruh untuk membangun infrastruktur dan skala manufaktur secara besar besaran? Atau India, dengan usaha yang berfokus pada teknologi manufaktur, piranti lunak, jasa outsoucing dengan kualitas tinggi pada harga yang sangat rendah? Apa yang akan terjadi jika kedua negara raksasa Asia tersebut bergabung menjadi satu negara raksasa Chindia?
Perbedaan dan Persamaan
Saat ini, Cina dan India merupakan pasar yang sangat penting bagi perekonomian dunia. Jika dicermati, terdapat perbedaan di antara konsumen India dan Cina. Pertama, ukuran pasar. Meski populasi penduduk hampir berimbang, pendapatan perkapita Cina tiga kali lebih besar dibandingkan India. Kemudian terdapat perbedaan budaya. Masyarakat India lebih suka membeli barang berkualitas bagus dengan harga yang rendah, sedangkan masyarakat Cina tidak memandang apakah harga suatu barang terlalu mahal atau murah. Dalam tempo relatif singkat Cina menunjukkan kemampuannya sebagai negara pengekspor dan sekaligus pasar domestik terbesar di dunia untuk berbagai barang industri. Di sisi lain, India lebih menguasai industri software, desain, dan jasa sehingga membawa berperan penting dalam rantai inovasi teknologi global. Banyak perusahaan teknologi besar, seperti Microsoft, Motorola, Hewlett-Packard, dan lain-lain yang mempercayakan ilmuwan India untuk merancang software dan multimedia feature pada produk-produk mereka selanjutnya.
Penerapan business culture di Cina terlihat tidak jelas. Penurunan pembagian output perekonomian untuk negara menurun sekitar 30% selama 2 dekade terakhir. Kepemilikan pemerintah dipusatkan pada sektor utilities, transportasi dan industri berat. Tetapi birokrat pemerintah Cina masih menyebar ke seluruh bagian perekonomian walaupun kebanyakan eksekutif perusahaan-perusahaan besar dikuasai oleh Partai Komunis. Akibatnya, keberhasilan bisnis di Cina bergantung pada hubungan dengan pejabat dan penguasa Partai Komunis. Business culture di India pun tidak jauh berbeda. Walaupun sistem perbankan dan industri utama merupakan milik pribadi, hingga tahun 1990-an, ketatnya peraturan dan kelambanan birokrasi menghalangi pengusaha untuk memperoleh dana investasi. Infrastruktur yang sudah tua, birokrasi yang lamban dan hukum buruh yang ketat membuat India sulit untuk memberhentikan pekerja yang memperlambat pengembangan industri. Jika India dapat menyelesaikan permasalahan tersebut, maka akan dapat menandingi Cina dengan model industri yang sama sekali berbeda.
Kesadaran masyarakat India terhadap pendidikan sangat tinggi, termasuk dalam menguasai bahasa internasional sehingga mendorong sumber daya manusia India menjadi semakin produktif. Dalam membangun perekonomiannya, pemerintah India mendapat dukungan dari para pengusaha maupun masyarakat pada level individu. Walapun tergolong negara miskin, di India terdapat berbagai perusahaan-perusahaan bertaraf internasional. Cina dan India memiliki perusahaan-perusahaan besar yang namanya mulai dikenal di seluruh dunia, seperti perusahaan Huawei, CNOOC, ZTE, Wipro, Tata, dan Infosys.
Kedua negara tersebut menjadi sangat kuat terutama dikarenakan kemampuan mereka yang saling melengkapi. Cina akan tetap mendominasi barang-barang manufaktur tetapi lemah dalam industri teknologi, sedangkan India sebaliknya. Seandainya industri kedua negara tersebut disatukan dalam Chindia, maka mereka akan mengambil alih teknologi industri di seluruh dunia. Dalam setiap dimensi perekonomian, seperi konsumen, investor, produsen, dan penggunaan energi dan komoditi, kedua negara termasuk dalam kelas berat. Konsumen dan perusahaan Cina dan India selalu menuntut teknologi dan feature terbaru. Pada dekade selanjutnya, Cina dan India akan dapat menguasai buruh, industri, perusahaan dan pasar di dunia dan menggantikan dominasi Amerika.
Dilema Bagi Amerika
Industri Amerika mulai dikacaukan dengan kedatangan pesaing dari Cina, dari industri peralatan dapur, ban mobil hingga peralatan elektronik. Harga jual barang-barang yang berasal dari Cina lebih murah 30% sampai 50%. Amerika pun mengalami dilema. Di satu sisi, Amerika memperoleh keuntungan besar dari hubungannya dengan Cina. Amerika mendapatkan pasar yang besar untuk produk-produk industrinya. Murahnya harga barang-barang Cina dapat menekan inflasi di Amerika dan mengeluarkan Amerika dari ancaman terjadinya resesi. Namun di sisi lain, Amerika mengalami defisit perdagangan yang sangat besar sehingga dapat menyebabkan turunnya nilai dolar yang akhirnya dapat mengacaukan sistem keuangan dunia. Amerika tentu saja tetap memanfaatkan ekspansi Cina tetapi jika Amerika tidak memenangkan tantangan industri tersebut, maka Amerika akan kehilangan kekuatan dan pengaruh dalam perekonomian.
Keuangan dan Perbankan
Modernisasi sistem keuangan merupakan prioritas utama bagi India dan Cina. Dengan adanya peranan public listing di Cina, bank milik negara dapat menyiagakan sistem perbankan negara. Bursa efek yang tidak berkembang di Shanghai dan Shenzen, sebagian besar bergerak dalam perdangangan jangka pendek dibandingkan kebutuhan perusahaan – perusahaan Cina untuk meningkatkan kapital. Dan saat ini banyak sistem peminjaman yang tidak resmi berkembang untuk ikut serta dalam sistem keuangan di Cina.
Model perekonomian Cina dirancang dengan pengerahan kapital secara besar-besaran. Birokrasi pemerintah dari Beijing turun ke kota-kota kecil bertujuan untuk membangun kawasan industri dengan mendorong investasi terutama investasi dari luar negeri. Sebagai konsekuensi atas tinggginya investasi asing, Cina menikmati pembangunan di seluruh negara. Sedangkan sistem keuangan India dalam perkembangan, ditandai dengan banyaknya pinjaman bank, dominasi perusahaan pemerintah, dan proyek-proyek yang menguntungkan. Secara keseluruhan, pasar keuangan India mengalokasikan modal dengan lebih efisien dibandingkan dengan Cina. Banyak ekonom beranggapan India dapat terus berkembang terutama karena mampu meningkatkan efisiensi dan investasi asing.
Tantangan di India berbeda dengan di Cina karena sistem perbankan India lebih sehat dan bursa efek India merupakan salah satu dari yang terbesar dan lebih berpengalaman dalam perkembangan dunia. Pembatasan yang ketat terhadap investasi asing juga telah memperlambat proses industrialisasi. Beberapa bank India memberikan kredit mikro dengan bunga rendah kepada orang miskin yang ingin memulai bisnis kecil sementara liberalisasi mulai membuka sektor-sektor yang menguntungkan bagi investor asing untuk dapat ikut serta dalam kegiatan perekonomian India.
Faktor Politik
Meski tidak secara eksplisit dinyatakan, Engardio meyakini bahwa kemak-muran China di masa mendatang tidak akan terpengaruh oleh kondisi politik domestik. Politik dianggap sebagai konstanta. Jika pemimpin China setuju bahwa politik dianggap konstan, maka dalam beberapa tahun mendatang China akan meneguhkan sebagai negara kapitalis-komunis.
Di India, demokrasi lebih baik dari China, pergantian pemimpin nasional relatif lebih sering dibanding China, peran swasta dalam perekonomian lebih menonjol dibandingkan pemerintah, namun karena sebagian besar rakyatnya masih hidup di bawah garis kemiskinan, dapat dipertanyakan keberhasilan pemerataan kesejahteraan di India. Untuk China buku ini tidak banyak mengupas hubungan keberhasilan ekonomi dengan politik, sementara untuk India, tidak banyak penjelasan mengenai pemerataan kesejahteraan yang baru dinikmati oleh mereka yang berpendidikan saja.
Chindonendia?
Bagi akademisi dan praktisi manajemen buku ini dapat menambah wawasan makro dalam strategi pembangunan ekonomi. Kajian pembangunan ekonomi bagaimanapun memiliki relevansi dengan bidang manajemen strategi. Kasus China dan India dapat menjadi pelajaran berharga bagi para ahli strategi perusahaan untuk memahami lingkungan eksternal perusahaan. Buku ini dapat melengkapi pemahaman tentang model strategi outside-in, atau menjadi acuan dalam meneguhkan pemahaman tentang organisasi industri, business cluster, inovasi, maupun leadership.
Bagi eksekutif pemerintah dan politisi buku ini dapat memberi pencerahan bahwa hubungan timbal balik antara pemerintah dan swasta yang mutual dalam jangka panjang dapat meningkatkan kesejahteraan masyarakat, seperti dikatakan Marie Lavigne (1999) keberanian China mengubah iklim politik, membuka perekonomiannya, membuat sesuatu yang semula dianggap tidak mungkin menjadi dapat terwujud.
Bagi Indonesia, mempelajari sukses yang diraih China dan India, dan kemudian beraksi mengejar ketertinggalan dari mereka, apabila dilakukan secara konsisten, bukan tidak mungkin kelak terbit buku berjudul Chindonendia, menampilkan trio kekuatan dunia baru, tiga negara yang jumlah populasi penduduknya mencapai lebih dari separo penduduk dunia. Luar biasa.*****
Pay for Performance
Salah satu pekerjaan rutin setiap akhir tahun bagi eksekutif antara lain melakukan penilaian kinerja anak buahnya selama satu tahun yang segera akan berakhir. Hasil penilaian biasanya akan digunakan untuk pertimbangan kenaikan gaji pada tahun kerja berikutnya. Karyawan yang prestasinya dinilai luar biasa (excelent) dinyatakan layak mendapat persentasi kenaikan gaji tertinggi. Di ujung lain, pegawai dengan kinerja dinilai di bawah standar yang harus dicapai akan mendapat kenaikan nol persen.
Adil? Relatif! Bagi karyawan berprestasi, dengan diberikan kenaikan gaji tertinggi dapat dirasakan adil bagi dirinya jika kenaikan tersebut memenuhi harapan. Dalam kondisi demikian, perusahaan dan karyawan keduanya berlaku fair, prestasi dibalas dengan kenaikan gaji yang memadai. Namun bila kenaikan gaji masih di bawah tingkat yang diharapkan karyawan, sementara menurut perasaannya perusahaan memperoleh untung besar dari hasil kerjanya, maka wajar bila karyawan merasa diperlakukan tidak adil. Kondisi kedua ini menghasilkan keadilan bagi perusahaan namun tidak adil bagi karyawan.
Di pihak lain, karyawan tidak berprestasi menghasilkan dilema bagi dirinya dan perusahaan. Perusahaan tidak menaikkan gajinya boleh jadi karena alasan keadilan, memberikan penghargaan sesuai dengan kontribusi atau value yang diberikan karyawan. Selain itu, jika kepada yang tidak berprestasi-pun diberikan kenaikan gaji yang sama besarnya dengan yang berprestasi, maka hal ini dapat menjadi disinsentif bagi mereka yang berprestasi.Sementara itu, karyawan tidak berprestasi dihadapkan pada kenyataan yang harus dihadapi seperti makin mahalnya biaya hidup yang tidak lagi dapat dicukupi dengan penghasilannya sekarang. Padahal, harapan satu-satunya akan ada kenaikan gaji di tahun berikutnya. Dalam kondisi semacam ini keadilan lebih merupakan masalah persepsi dari masing-masing pihak.
Persoalan kenaikan gaji yang dikaitkan dengan prestasi kerja dapat dihindari bila perusahaan menerapkan kebijakan Pay for Performance. Artinya, ketika baru mulai bekerja atau sejak awal tahun karyawan mengetahui bahwa penghasilannya akan dikaitkan dengan prestasi kerjanya. Konsekuensi dari kebijakan ini, perusahaan perlu menyediakan perangkat ukur guna menilai prestasi kerja karyawan. Perangkat ukur ini sebisa mungkin yang transparan, objektif dan handal (reliable). Transparan dalam pengertian setiap karyawan memahami benar proses produksi atau pertambahan nilai yang berlaku di perusahaan. Selain itu karyawan juga memahami posisi dan tugas-tugasnya relatif terhadap bagian lain maupun terhadap proses produksi atau pertambahan nilai secara keseluruhan. Transparan dapat pula diartikan bahwa proses penilaian dilakukan secara terbuka.
Objektif artinya dalam melakukan tugas penilaian, Atasan terbebas dari muatan kepentingan pribadi, perasaan suka atau tidak suka terhadap bawahan yang dinilainya. Dalam melakukan penilian kinerja karyawan, Atasan harus semaksimal mungkin menggunakan kriteria yang telah ditetapkan. Selain itu, penggunaan data kuantitatif yang sesuai dengan tugas dan fungsi karyawan seperti angka penjualan, keluhan pelanggan, jumlah produksi, ketepatan waktu (punctuality), dan sebagainya juga akan membantu meningkatkan objektivitas penilaian.
Handal dalam konteks perangkat ukur ini dapat dan sukses diterapkan dalam berbagai kondisi perusahaan, baik ketika perusahaan sedang mengalami pertumbuhan, stagnan atau ketika penurunan kinerja secara keseluruhan. Handal dapat pula diartikan, sistem penilaian yang sama dapat pula diterapkan di perusahaan lain yang berbeda bidang bisnisnya.
Kesalahan umum yang seringkali terjadi namun tidak dirasakan adalah keterbatasan memory penilai. Kinerja yang dinilai memiliki rentang waktu satu tahun, sementara penilaian dilakukan hanya dalam minggu-minggu menjelang tahun kerja berakhir. Penilai cenderung hanya mengingat yang baru saja terjadi atau apa saja yang berhasil diingatnya. Kenangan baik-buruk dengan anak buahnya dalam bulan-bulan terakhir, acapkali menjadi acuan penilaian, sementara banyak kejadian penting pada beberapa bulan sebelumnya luput dari ingatannya. Mengatasi kelemahan Atasan dalam melakukan penilaian dan agar rasa adil bagi kedua belah pihak semakin meningkat kualitasnya, perusahaan yang menerapkan kebijakan Pay for Performance sebaiknya menerapkan pula perangkat pendukung seperti Balance-Score Card.*****
Adil? Relatif! Bagi karyawan berprestasi, dengan diberikan kenaikan gaji tertinggi dapat dirasakan adil bagi dirinya jika kenaikan tersebut memenuhi harapan. Dalam kondisi demikian, perusahaan dan karyawan keduanya berlaku fair, prestasi dibalas dengan kenaikan gaji yang memadai. Namun bila kenaikan gaji masih di bawah tingkat yang diharapkan karyawan, sementara menurut perasaannya perusahaan memperoleh untung besar dari hasil kerjanya, maka wajar bila karyawan merasa diperlakukan tidak adil. Kondisi kedua ini menghasilkan keadilan bagi perusahaan namun tidak adil bagi karyawan.
Di pihak lain, karyawan tidak berprestasi menghasilkan dilema bagi dirinya dan perusahaan. Perusahaan tidak menaikkan gajinya boleh jadi karena alasan keadilan, memberikan penghargaan sesuai dengan kontribusi atau value yang diberikan karyawan. Selain itu, jika kepada yang tidak berprestasi-pun diberikan kenaikan gaji yang sama besarnya dengan yang berprestasi, maka hal ini dapat menjadi disinsentif bagi mereka yang berprestasi.Sementara itu, karyawan tidak berprestasi dihadapkan pada kenyataan yang harus dihadapi seperti makin mahalnya biaya hidup yang tidak lagi dapat dicukupi dengan penghasilannya sekarang. Padahal, harapan satu-satunya akan ada kenaikan gaji di tahun berikutnya. Dalam kondisi semacam ini keadilan lebih merupakan masalah persepsi dari masing-masing pihak.
Persoalan kenaikan gaji yang dikaitkan dengan prestasi kerja dapat dihindari bila perusahaan menerapkan kebijakan Pay for Performance. Artinya, ketika baru mulai bekerja atau sejak awal tahun karyawan mengetahui bahwa penghasilannya akan dikaitkan dengan prestasi kerjanya. Konsekuensi dari kebijakan ini, perusahaan perlu menyediakan perangkat ukur guna menilai prestasi kerja karyawan. Perangkat ukur ini sebisa mungkin yang transparan, objektif dan handal (reliable). Transparan dalam pengertian setiap karyawan memahami benar proses produksi atau pertambahan nilai yang berlaku di perusahaan. Selain itu karyawan juga memahami posisi dan tugas-tugasnya relatif terhadap bagian lain maupun terhadap proses produksi atau pertambahan nilai secara keseluruhan. Transparan dapat pula diartikan bahwa proses penilaian dilakukan secara terbuka.
Objektif artinya dalam melakukan tugas penilaian, Atasan terbebas dari muatan kepentingan pribadi, perasaan suka atau tidak suka terhadap bawahan yang dinilainya. Dalam melakukan penilian kinerja karyawan, Atasan harus semaksimal mungkin menggunakan kriteria yang telah ditetapkan. Selain itu, penggunaan data kuantitatif yang sesuai dengan tugas dan fungsi karyawan seperti angka penjualan, keluhan pelanggan, jumlah produksi, ketepatan waktu (punctuality), dan sebagainya juga akan membantu meningkatkan objektivitas penilaian.
Handal dalam konteks perangkat ukur ini dapat dan sukses diterapkan dalam berbagai kondisi perusahaan, baik ketika perusahaan sedang mengalami pertumbuhan, stagnan atau ketika penurunan kinerja secara keseluruhan. Handal dapat pula diartikan, sistem penilaian yang sama dapat pula diterapkan di perusahaan lain yang berbeda bidang bisnisnya.
Kesalahan umum yang seringkali terjadi namun tidak dirasakan adalah keterbatasan memory penilai. Kinerja yang dinilai memiliki rentang waktu satu tahun, sementara penilaian dilakukan hanya dalam minggu-minggu menjelang tahun kerja berakhir. Penilai cenderung hanya mengingat yang baru saja terjadi atau apa saja yang berhasil diingatnya. Kenangan baik-buruk dengan anak buahnya dalam bulan-bulan terakhir, acapkali menjadi acuan penilaian, sementara banyak kejadian penting pada beberapa bulan sebelumnya luput dari ingatannya. Mengatasi kelemahan Atasan dalam melakukan penilaian dan agar rasa adil bagi kedua belah pihak semakin meningkat kualitasnya, perusahaan yang menerapkan kebijakan Pay for Performance sebaiknya menerapkan pula perangkat pendukung seperti Balance-Score Card.*****
Surat Dari Sahabat
mas mwrs,
mohon maaf sebelumnya, sebenernya gak etis kalo mo
diskusi lewat milis (harusnya pake japri), tapi guna
menambah wawasan, khususnya mungkin temen2 yang laen
bisa ikutan ngangsu kawruh juga, makanya bni perlu
lewat milis ini.
mas, di tempat kerja saya dari tahun ke tahun selalu
merekrut alumni stemba. Dalam proses rekruitment ini
memang stembase punya kompetitor abadi stembayo. bni
katakan kompetitor abadi karena sejak adanya program
psg ton 96 selalu stembase dan stembayo yang menjadi
pasangan dunia industri dari nrm dan menjadi pemasok
karyawan rekruitment.
Biasanya siswa yang dipilih adalah 10 besar di
kelasnya. dan selanjutnya 10 besar psg (campuran
stembase dan stembayo) akan menjadi kandidat kuat
calon karyawan.
HAsil training akhir-2 ini, dari segi knowledge dan
segi skills anak2 stembase kalah bersaing dengan
stembayo. namun ketika sudah menjadi karyawan,
biasanya alumnus stembase akan survive dan mampu
menjadi unggulan di masing-2 level pekerjaannya.
Yang jadi masalah adalah, akhir-2 beberapa alumni
stembase sering bermasalah : tidak menunjukkan etos
kerja yang tinggi manakala di posisikan di pekerjaan
yang mungkin tidak sesuai apa yang didapat di sekolah,
dan lain sebagainya.
Akibat yang timbul adalah adanya keinginan dari
manajemen yang akan memutus kerja sama dengan stembase
karena asupan yang tidak sesuai dengan keinginan
industri.
Trus pertanyaannya adalah :
1. persiapan apa saja yang diperlukan untuk menghadapi
kerasnya persaingan dunia kerja.
2. Siapa yang berkompeten untuk membekali adik2 guna
menghadapi permasalahan tsb.
3. apa yang bisa saya lakukan jika menghadapi kondisi
tsb, di satu sisi saya sebagai karyawan yang
membutuhkan kinerja jajaran yang optimal, di sisi lain
sebagai alumnus, kita prihatin dengan kondisi ini.
4. pertanyaan yang lain : bagaimana kiat untuk
menghadapi kondisi ketika kita dipandang sebelah mata
oleh manajemen, padahal secara kompetensi kita mampu
namun karena adanya kesenjangan pendidikan (STMP vs
S-1) kita tidak ada peluang untuk maju.
matur nuwun atas pencerahannya. mohon maaf bila ada
yang kurang berkenan.
bangbni
mo 933326
mohon maaf sebelumnya, sebenernya gak etis kalo mo
diskusi lewat milis (harusnya pake japri), tapi guna
menambah wawasan, khususnya mungkin temen2 yang laen
bisa ikutan ngangsu kawruh juga, makanya bni perlu
lewat milis ini.
mas, di tempat kerja saya dari tahun ke tahun selalu
merekrut alumni stemba. Dalam proses rekruitment ini
memang stembase punya kompetitor abadi stembayo. bni
katakan kompetitor abadi karena sejak adanya program
psg ton 96 selalu stembase dan stembayo yang menjadi
pasangan dunia industri dari nrm dan menjadi pemasok
karyawan rekruitment.
Biasanya siswa yang dipilih adalah 10 besar di
kelasnya. dan selanjutnya 10 besar psg (campuran
stembase dan stembayo) akan menjadi kandidat kuat
calon karyawan.
HAsil training akhir-2 ini, dari segi knowledge dan
segi skills anak2 stembase kalah bersaing dengan
stembayo. namun ketika sudah menjadi karyawan,
biasanya alumnus stembase akan survive dan mampu
menjadi unggulan di masing-2 level pekerjaannya.
Yang jadi masalah adalah, akhir-2 beberapa alumni
stembase sering bermasalah : tidak menunjukkan etos
kerja yang tinggi manakala di posisikan di pekerjaan
yang mungkin tidak sesuai apa yang didapat di sekolah,
dan lain sebagainya.
Akibat yang timbul adalah adanya keinginan dari
manajemen yang akan memutus kerja sama dengan stembase
karena asupan yang tidak sesuai dengan keinginan
industri.
Trus pertanyaannya adalah :
1. persiapan apa saja yang diperlukan untuk menghadapi
kerasnya persaingan dunia kerja.
2. Siapa yang berkompeten untuk membekali adik2 guna
menghadapi permasalahan tsb.
3. apa yang bisa saya lakukan jika menghadapi kondisi
tsb, di satu sisi saya sebagai karyawan yang
membutuhkan kinerja jajaran yang optimal, di sisi lain
sebagai alumnus, kita prihatin dengan kondisi ini.
4. pertanyaan yang lain : bagaimana kiat untuk
menghadapi kondisi ketika kita dipandang sebelah mata
oleh manajemen, padahal secara kompetensi kita mampu
namun karena adanya kesenjangan pendidikan (STMP vs
S-1) kita tidak ada peluang untuk maju.
matur nuwun atas pencerahannya. mohon maaf bila ada
yang kurang berkenan.
bangbni
mo 933326
Interaksi Strategi Inovasi dan Sistem Informasi Strategik Serta Pengaruhnya Terhadap Sustainable Competitive Advantage
Abstract
Interaksi Strategi Inovasi dan Sistem Informasi Strategik akan memberi manfaat bagi sustainable competitive advantage ketika keduanya dikelola dalam satu kombinasi strategi yang saling menunjang. Penelitian mengenai interaksi keduanya dan pengaruhnya terhadap sustainable competitive advantage perusahaan khususnya perusahaan di Indonesia diperkirakan akan memberi kontribusi bagi perkembangan bisnis, pemanfaatan Teknologi Infomormasi dan Komunikasi, serta perkembangan ilmu pengetahuan di bidang strategic management. Kontribusi ini perlu mengingat pada saat ini inovasi masih merupakan barang langka di Indonesia, sementara pemanfaatan Teknologi Informasi yang dikoordinasikan dalam Sistem Informasi Strategik sudah cukup luas.
Pendahuluan
Strategi Inovasi pada dasarnya menuntut perubahan (Barney, 2002). Sistem Informasi Strategik mensyaratkan manajemen perubahan (Bertoli & Hermel 2004). Beberapa peneliti terdahulu menyebutkan bahwa inovasi sudah menjadi bagian dari strategi bisnis (Drucker, 1993; Christensen & Overdorf, 2001; Pyka, 2002; Christensen, 2005; Govindarajan & Trimble, 2005;). Demikian pula dalam perkembangan dekade terakhir Teknologi Informasi sudah dikelola sebagai suatu disiplin strategi dan diselaraskan dengan strategi bisnis (Ward & Pepard, 2002; Galliers & Leidner, 2003; Davis, Miller & Russell, 2006). Dari kedua pernyataan ini tampak bahwa diperlukan penyelarasan antara strategi inovasi dan sistem informasi strategik sehingga menghasilkan kinerja organisasi yang optimum.
Meskipun Inovasi dan Sistem Informasi Strategik menjanjikan peningkatan kinerja, namun keengganan di kalangan manajemen puncak untuk menyinergikan keduanya masih cenderung tinggi. Hal ini dapat dipahami, karena penelitian yang terdahulu sebagian besar hanya memelajari pengaruh satu aspek saja terhadap kinerja, misalnya Inovasi atau Teknologi Informasi saja. Riset yang memelajari keterkaitan Strategi Inovasi dan Teknologi Informasi yang menjadi elemen utama dalam Sistem Informasi Strategik, serta pengaruhnya terhadap kinerja organisasi masih memiliki peluang besar untuk di-elaborasi. Banyak kajian tentang inovasi yang menelaah bagaimana organisasi merancang dan sekaligus melaksanakannya. Salah satu di antaranya dikembangkan oleh Terziovski (2002) yang mengajukan tiga alternatif strategi inovasi: bertahap (incremental), radikal, dan terintegrasi (integrated).
Sejumlah faktor stratejik dapat memengaruhi kecepatan, efektivitas dan kemajuan pengelolaan/pemanfaatan Teknologi Informasi (Ward & Peppard, 2002). Faktor tersebut adalah: kemampuan teknologi, pertimbangan ekonomi dalam memanfaatkan teknologi, kelayakan aplikasi, ketrampilan dan kemampuan mengembangkan aplikasi, tekanan terhadap organisasi dan industri tertentu untuk meningkatkan kinerja, dan kemampuan organisasi dalam menerapkan Teknologi Informasi. Indikator yang menunjukkan keberadaan faktor – faktor tersebut diajukan oleh IT Governance Institute dengan teori dan metoda yang disebut Control Objectives for Information and related Technology (COBIT).
Bisnis tidak dapat dijalankan hanya dengan mengandalkan satu dimensi. Agar kinerja organisasi selalu unggul dari pesaingnya, manajer perlu memerhatikan semua fungsi utama agar lebih baik dari para pesaing. Mencapai keunggulan bersaing pada akhirnya menjadi misi yang harus dijalankan. Bagaimana Inovasi dan Sistem Informasi Strategik dikombi-nasikan guna mendukung strategi bisnis yang kompetitif menentukan apakah keunggulan bersaing dapat dicapai atau tidak (Callon, 1996). Ada tiga perspektif yang diajukan Callon untuk memperkuat kombinasi Inovasi dan Sistem Informasi Strategik: lingkungan bisnis, industri spesifik di mana organisasi beroperasi, termasuk di dalamnya karakteristik utama industri tersebut dan bagaimana organisasi dapat berhasil dalam kompetisi di lingkungannya; lingkungan perusahaan, organisasi atau perusahaan itu sendiri, meliputi karakteristik utama, rekam jejak, kekuatan dan kelemahan; lingkungan teknologi khususnya teknologi informasi, yang dikelola oleh perusahaan dengan tujuan memperoleh keunggulan bersaing.
Pertautan antara inovasi dan sistem informasi strategik diduga memengaruhi kinerja organisasi. Perencanaan, operasional dan pengendalian stratejik diperlukan guna mengetahui apakah seluruh proses di dalam organisasi menghasilkan kinerja yang diharapkan. Kinerja dimaksud digolongkan ke dalam dua kelompok: keuangan dan non-keuangan. Kinerja keuangan terkait dengan parameter keuangan yang lazim digunakan untuk mengukur tingkat kesehatan perusahaan, seperti rasio pendapatan (earning ratio), rasio pendapatan investasi (return on investment), dan lain – lain. Sedangkan kinerja non-keuangan dapat dikaitkan dengan hubungan eksternal dan intenal perusahaan. Hubungan eksternal seperti misalnya tingkat kepuasan pelanggan, pertumbuhan pangsa pasar, peningkatan/penurunan citra perusahaan, dan lain sebagainya. Hubungan internal dapat diketahui dari parameter kepuasan karyawan, tingkat turn-over karyawan, laju pertumbuhan perusahaan, dan lain – lain.
Permasalahan
Inovasi dan Sistem Informasi Strategik keduanya dapat berjalan sendiri – sendiri namun dapat saling menunjang. Pada awalnya inovasi menghasilkan teknologi, setelah teknologi hasil inovasi awal tersebut bermanfaat bagi masyarakat, ia memberi inspirasi bagi aktivitas inovasi selanjutnya (Khalil, 2000; Harrison & Samson, 2002). Dalam perjalanan waktu inovasi tidak selalu berhasil (Franklin, 2003; Christensen, 2003). Inovasi gagal karena berbagai alasan (Roger, 1995) antara lain: apakah masyarakat melihatnya sebagai suatu peningkatan dari yang sudah ada (relative advantage); apakah inovasi konsisten dengan sistem nilai (value system), pengalaman dan kebutuhan masyarakat yang diharapkan menggunakannya (compatibility); akankah pengguna potensial mudah memahami dan memanfaatkan karya inovasi (complexity); dapatkah masyarakat mencobanya dengan aman sebelum memutuskan untuk menggunakannya (trialability); dan seberapa mudah bagi masyarakat untuk melihat hasilnya (observability).
Di tengah janji memberikan manfaat, inovasi jika tidak dikelola dengan hati – hati dapat menyebabkan kegagalan organisasi (Christensen, Raynor, 2003; Davila, Epstein, Shelton, 2006). Terjadi dilema antara manfaat investasi yang diharapakan dan dampak yang diperoleh dari pemanfaatan hasil inovasi (Christensen, 2005). Untuk mengatasi masalah kemungkinan kegagalan inovasi atau dalam kata lain guna meningkatkan probabilitas keberhasilan inovasi, diperlukan strategi inovasi (Govindarajan & Trimble, 2005). Persoalannya, sejalan dengan meningkat-pesatnya pemanfaatan Teknologi Informasi, inovasi di dunia bisnis yang bertumpu pada Teknologi Informasi semakin berkembang, dan pada kondisi tertentu diperlukan kerangka teori yang dapat menjelaskan hubungan sebab-akibat antara inovasi, Teknologi Informasi dan kombinasi keduanya terhadap kinerja organisasi.
Akumulasi investasi Teknologi Informasi semakin hari semakin tinggi. Namun peningkatan nilai investasi Teknologi Informasi tidak selalu dibarengi dengan peningkatan kinerja organisasi. Sinyalemen tentang hubungan tidak linier antara investasi Teknologi Informasi dengan kinerja ekonomi sudah menjadi perhatian banyak ahli. Robert Solow (1985) dalam McCarty (2001) disebut menyatakan perusahaan yang memanfaatkan Teknologi Informasi ternyata tidak serta merta meningkat bahkan menurun kinerjanya. Teknologi Informasi digunakan untuk perencanaan dan pengendalian produksi, pengendalian persediaan, dukungan pemasaran, otomatisasi keuangan, dan lain sebagainya, tetapi tidak jelas apakah penggunaan Teknologi Informasi semacam itu menghasilkan peningkatan kinerja (output).
Pertanyaan yang lebih mendasar terkait dengan investasi Teknologi Informasi diajukan oleh Lucas (1999), “adakah value yang dapat diperoleh dari investasi Teknologi Informasi?” Menjawab pertanyaannya sendiri Lucas mengajukan premis bahwa selalu ada value dari investasi Teknologi Informasi dan ada perangkat (tools) serta mekanisme untuk menunjukkan manfaat investasi Teknologi Informasi, namun demikian penting untuk diketahui dalam kondisi apa dan bagaimana perusahaan dapat mengharapkan return yang terukur dari investasi Teknologi Informasi. Kegagalan memahami keterkaitan Teknologi Informasi dengan strategi bisnis menghasilkan paradoks produktivitas Teknologi Informasi. Hal ini menjelaskan permasalahan mengapa organisasi gagal menerima manfaat dari investasi Teknologi Informasi.
Mengapa Organisasi Memerlukan Informasi?
Ketidak-pastian dan ketidak-jelasan merupakan dua faktor yang memenga-ruhi pemrosesan informasi di dalam organisasi. Struktur organisasi dan sistem internal menentukan jumlah dan kekayaan informasi yang diberikan kepada manajer (Daft & Lengel, 1986). Hambatan yang seringkali muncul bukan terletak pada kesediaan data, namun lebih pada ketidak-jelasan mengenai informasi yang dibutuhkan oleh masing-masing manajer. Mengatasi hambatan tersebut, sebuah organisasi dapat dirancang untuk memenuhi kebutuhan informasi tentang teknologi, hubungan inter-departmental, lingkungan, serta menyediakan mekanisme guna mening-katkan kejelasan dan kepastian.
Ketidak-pastian dan ketidak-jelasan merepresentasikan dua kekuatan yang memengaruhi pengolahan informasi yang diperlukan bagi organisasi untuk mencapai kinerja yang mencukupi. Organisasi dapat disusun melalui penggunaan mekanisme personal atau impersonal guna mengatasi ketidak-jelasan dan ketidak-pastian. Mekanisme struktural dapat dipergunakan untuk memenuhi kebutuhan manajemen dalam menambah data atau kebutuhan menciptakan common grammar dan interpretasi tentang event yang ambigu. Dalam implementasinya, mekanisme struktural dipengaruhi oleh type teknologi, tingkat kebutuhan integrasi atau hubungan antar-depertemen, dan kondisi lingkungan.
Strategi Inovasi
Sukses bisnis di abad milenium ditentukan oleh inovasi (Hammel, 1999). Inovasi diartikan sebagai proses di dalam organisasi untuk memanfaatkan ketrampilan dan sumber daya untuk mengembangkan produk dan atau jasa baru atau untuk membangun sistem produksi dan operasional baru sehingga mampu menjawab kebutuhan pelanggan (Jones, 2004). Pengaruh inovasi terhadap indikator kinerja perusahaan (kepuasan pelanggan, produktivitas dan daya saing teknologi) telah dibuktikan oleh Terziovski (2002). Strategi berkelanjutan dari bawah – atas (bottom – up) lebih disukai untuk peningkatan kepuasan pelanggan dan produktivitas (Terziovski, 2002; Light, 1998, p3). Sementara strategi top-down lebih cocok untuk peningkatan daya saing teknologi. Studi Terziovski lebih lanjut menunjukkan bahwa strategi terintegrasi tidak terlalu besar pengaruhnya terhadap kinerja, hal ini disebabkan karena perusahaan pada umumnya belum mencapai tahap integrasi sistem dan kemampuan beroperasi dalam jaringan (networking). Kesimpulan yang dapat diambil dari studi Terziovski, strategi incremental lebih tepat digunakan sebagai pendorong bagi inovasi yang berkelanjutan, sedangkan strategi radikal lebih tepat digunakan untuk melakukan inovasi yang menghasilkan perubahan produk dan proses secara cepat.
Pengetahuan dan informasi yang dimiliki tidak menjamin terjadinya inovasi, kemampuan untuk secara kreatif memanfaatkan pengetahuan dan informasi yang dimiliki merupakan kunci menuju inovasi dan penciptaan keunggulan bersaing (Jones, 2004). Inovasi dapat menghasilkan sukses luar biasa bagi perusahaan. Inovasi pada dasarnya berkenaan dengan perubahan, selain itu juga berkaitan dengan resiko karena seringkali inovasi merupakan luaran aktivitas penelitian dan pengembangan yang hasilnya tidak dapat dipastikan. Inovasi diawali dengan ide kreatif. Ide kreatif ini tidak selalu harus berupa upaya penemuan atau atau pencapaian sesuatu yang “besar” namun dapat juga berwujud upaya perubahan kecil untuk memperbaiki praktek yang sedang berlaku.
Teknologi, peluang bisnis, modal, kewira-usahaan, regulasi dan budaya, dan metodologi merupakan variabel yang mempengaruhi praktek inovasi di suatu organisasi (Abend, 2005). Inovasi di lain pihak juga merupakan dilema bagi manajemen, kelangsungan hidup organisasi dalam jangka panjang memerlukan komitmen untuk selalu melakukan transformasi melalui disruptive growth, namun demikian fakta membuktikan hanya sedikit perusahaan yang dapat sukses dengan strategi ini (Denning, 2005). Organisasi inovatif memiliki komitmen untuk mengendalikan lingkungan; struktur organisasi yang memberikan kebebasan untuk berkreasi; kepemimpinan yang mendorong organisasi untuk berinovasi; dan sistem manajemen yang melayani misi organisasi (Light, 1998). Hambatan alamiah yang seringkali dihadapi dalam upaya inovasi antara lain: struktur organisasi yang padat (dense), keterbatasan sumber daya, keengganan untuk mendelegasikan kewenangan, dan tingkat pemeriksaan internal yang tinggi (Aiken dan Hage, 1971; Pierce dan Delbecq, 1977).
Agar inovasi dapat berkelanjutan dan mendukung kinerja perusahaan diperlukan strategi inovasi (Terziovski, 2002). Terzioski menggolongkan strategi inovasi ke dalam tiga kelompok: radical, incremental, dan integrated. Radical merupakan strategi yang merujuk pada aktivitas inovasi yang tidak pernah ada sebelumnya, mengubah secara drastis kemapanan, menghasilkan produk atau proses baru yang berbeda dari sebelumnya. Incremental merupakan strategi berkembang secara bertahap, memperbaiki produk atau proses bisnis yang sudah ada dengan langkah inovatif. Integrated menggabungkan dua pendekatan terdahulu – radical dan incremental – selain menemukan hal – hal baru (invention) strategi integrated juga menganjurkan inovasi dengan cara mengembangkan dari yang sudah ada.
Siapa Yang Memiliki Ide? Investigasi Keyakinan Karyawan Tentang Hak Kepemilikan Ide
Ketika karyawan meyakini bahwa mereka, dan bukan majikan, yang memiliki hak kepemilikan ide, mereka dapat memilih untuk tetap memegang idenya dan tidak menyerahkannya kepada majikan/perusahaan (Hannah, 2004). Apabila hal ini terjadi, dapat menghambat kemampuan perusahaan menghasilkan produk atau layanan baru. Ada beberapa faktor yang memengaruhi kepercayaan karyawan tentang siapa yang berhak atas ide yang dimilikinya: keyakinan karyawan tentang siapa yang berhak memiliki idenya dipengaruhi secara langsung oleh keyakinan karyawan tentang kekuatan upayanya mengajukan klaim melawan kekuatan upaya perusahaan mengajukan klaim yang sama. Kedua variable ini (kekuatan karyawan dan kekuatan perusahaan) dipengaruhi secara spesifik oleh sifat dan kegunaan ide itu sendiri, tingkat keterlibatan perusahaan dalam proses pembentukan ide, serta dipengaruhi juga oleh keyakinan karyawan tentang tanggung jawab atas tugas – tugas yang diberikan padanya serta pemahaman karyawan terhadap prosedur organisasi.
Perusahaan sebagai pemberi kerja perlu memerkuat klaim hak hukum atas ide dengan memastikan bahwa mereka terlibat ketika ide pertama kali diusulkan, dikembangkan dan dibakukan; dengan melakukan sosialisasi kepada karyawan bahwa tanggung jawab tugas mereka termasuk memberikan hak atas ide yang dihasilkannya kepada perusahaan, sesuai dengan substansi yang termaktub dalam undang-undang hak atas kekayaan intelektual, yang menyatakan bahwa setiap penemuan atau karya cipta yang dihasilkan dari suatu ikatan kerja, maka hak atas kekayaan intelektual yang muncul dari karya cipta tersebut menjadi milik pemberi kerja.
Memerkirakan Yang Tidak Dapat Diperkirakan, Mengantisipasi Inovasi Yang Bersfifat Disruptif
Di tengah dunia bisnis yang diwarnai dengan kondisi persaingan yang semakin sengit, organisasi menghadapi tantangan paradoks dualisme: berfungsi secara efisien, sementara juga melakukan inovasi secara efektif guna memersiapkan diri menghadapi hari esok (Paap & Katz, 2004). Tidak peduli bagaimanapun strukturnya, harus mengelola kedua hal tersebut secara simultan. Untuk melakukannya perusahaan harus memahami dan belajar mengelola dinamika inovasi yang mendasari inovasi yang disruptif dan berkelanjutan.
Di hampir setiap industri selalu ada perusahaan besar yang ketika sampai pada periode perubahan gagal untuk menjaga kepemimpinan pasarnya dalam menghadapi munculnya produk atau layanan dengan teknologi baru. Perusahaan yang sangat disegani dan sudah tergolong mapan, tiba –tiba kehilangan pasar yang sebelumnya dikuasai, dan akhirnya mengalami kebangkrutan akibat munculnya produk dengan teknologi baru yang menggantikan produk lama. Kondisi semacam ini disebut tyranny of success, di mana pemenang sering kali dan tiba-tiba menjadi yang dikalahkan, karena kehilangan daya saingnya.
Kepemimpinan, visi, fokus strategik, kompetensi nilai, struktur, kebijakan, penghargaan dan budaya perusahaan yang di masa sebelumnya menjadi faktor-faktor kritis dalam membangun pertumbuhan perusahaan dan competitive advantage pada suatu periode, dapat menjadi titik lemah ketika teknologi dan kondisi pasar berubah dengan berjalannya waktu. Sukses merupakan pencapaian yang tidak permanen yang dapat lepas dari tangan (Watson Jr., 1963). Memerhatikan hal tersebut, menjadi penting untuk mengenali pola sukses yang diikuti dengan kegagalan – inovasi yang dibuntuti dengan keengganan untuk berubah (inertia) dan rasa puas diri (complacency). Basis kekuatan competitive advantage berubah setiap waktu. Karena inovasi secara esensial melibatkan integrasi teknik dan informasi pasar sepanjang waktu, hal ini memungkinkan organisasi untuk melakukan dua perkara: mendeteksi perubahan teknologi, atau gagal untuk mendeteksi perubahan kebutuhan pelanggan dan atau kondisi pasar.
Pada saat ini perusahaan, tidak peduli bagaimana bentuk struktur dan organisasinya, harus menemukan cara untuk menginternalisasikan dan mengelola dualisme: menjalankan fungsi secara efisien untuk memer-tahankan suksesnya model bisnis sekarang dan melaksanakan inovasi yang bersifat disruptif yang akan memungkinkan mereka mampu bersaing di masa depan. Perusahaan sebaiknya tidak hanya menaruh perhatian pada sukses keuangan dan penetrasi pasar, tetapi mereka juga harus fokus pada kemampuan jangka panjang guna membangun atau mengomersialkan apa yang akan muncul sebagai hasil pengembangan teknologi dan disukai oleh pelanggan, dalam waktu respon yang cepat dan tepat.
Eksekutif perusahaan mulai memahami bahwa teknologi baru akhirnya memiliki potensi mengakhiri sukses bisnis yang telah berhasil diraih, padahal mereka juga tergolong pembuat atau bahkan pioner dari teknologi sebe-lumnya. Industri jam tangan memberikan contoh yang jelas. Perusahaan jam tangan Swis menginvestasikan dan menemukan disruptive technology – quartz batteries dan jam tangan digital – yang akhirnya dikomersialkan oleh peru-sahaan Jepang dan mengalahkan perusahaan Swis.
Teknologi yang bersifat mengakhiri teknologi sebelumnya (disruptive technology) merupakan efek dari beberapa teknologi yang muncul di pasar yang disebabkan oleh inovasi berbasis teknologi dan penurunan keberhasilan perusahaan besar yang bersaing dalam pasar tertentu ketika mereka tidak berhasil mengadopsi teknologi baru tersebut dalam waktu yang tepat. Memahami kapan dan bagaimana teknologi baru perlu diadopsi dapat membantu mengantisipasi pengenalan teknologi masa depan, di mana beberapa di antaranya berpotensi menjadi teknologi disruptif. Menjadi penting untuk mengenali bahwa teknologi substitusi terjadi ketika ada kebu-tuhan yang tidak terpenuhi dalam dominant driver dan teknologi yang ada tidak mampu bersaing menghadapi teknologi baru.
Dengan menggunakan kerangka Dinamika Inovasi, dapat diidentifikasi tiga pola substitusi di mana dua di antaranya mendorong pada susbtitusi: teknologi lama mengalami pendewasaan relatif terhadap dominant driver; driver mengalami pendewasaan, driver baru muncul dan teknologi lama tidak mampu memenuhi kebutuhan yang tidak dapat dipenuhi oleh dominant driver baru; lingkungan berubah menciptakan dominant driver baru. Mengenali teknologi baru yang dapat menyebabkan disrutif merupakan tantangan, terutama ketika pelanggan tidak mengenali bahwa kebutuhan kinerja yang menjadi dasar dari keputusan masa lalu tidak mengubah keputusan masa depan. Tantangan ini dapat dipenuhi dengan: (1) memahami dinamika inovasi dan substitusi. Ada alasan-alasan tertentu mengapa teknologi baru muncul: ada kebutuhan yang tidak terpenuhi (baru atau lama) dan teknologi yang ada tidak dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan; (2) tidak mengabaikan pelanggan (yang sudah atau yang akan dimiliki). Namun demikian jangan fokus hanya pada memenuhi apa yang diminta pelanggan pada saat ini. Lebih penting, fokus pada apa yang mereka butuhkan. Isu yang perlu diperhatikan adalah mengidentifikasikan driver masa depan, sesuatu yang muncul ketika driver lama mencapai batas maksimum, dan yang muncul ketika lingkungan pelanggan berubah; (3) tidak meninggalkan teknologi lama hanya karena ia sudah menjadi tua. Kecuali ada kebutuhan yang tidak terpenuhi, mungkin tidak ada manfaatnya untuk menggantinya dengan teknologi baru; (4) pada saat bersamaan, jangan hanya fokus pada bagaimana dapat menggunakan teknologi yang ada untuk menjawab driver yang sedang berkembang. Beralih ke teknologi yang lebih baru yang dapat meningkatkan kinerja pada batas kemampuan driver lama mungkin diperlukan untuk memenuhi kemampuan minimum driver baru; (5) implemen proses yang membantu mengantisipasi dan mengelola perubahan.
Sistem Informasi Strategik
Bagi perusahaan modern, memiliki strategi bisnis saja tidak cukup untuk menghadapi persaingan dewasa ini. Strategi bisnis yang biasa dituangkan dalam dokumen atau cetak biru Business Plan harus pula dilengkapi dengan Sistem Infromasi Strategik (Indrajit, 2003). Tujuannya jelas, yaitu untuk memanfaatkan secara optimum penggunaan Teknologi Informasi sebagai komponen utama sistem informasi perusahaan (sistem yang terdiri dari komponen-komponen untuk melakukan pengolahan data dan pengiriman informasi hasil pengolahan ke fungsi-fungsi organisasi terkait). Tantangan yang dihadapi para pengelola Teknologi Informasi pada umumnya adalah bagaimana mengendalikan Teknologi Informasi sebagai sumber daya perusahaan sehingga dapat menyajikan informasi sesuai yang dibutuhkan perusahaan, bagaimana mengelola resiko dan mengamankan infrastruktur Teknologi Informasi yang menjadi hidup-matinya operasional perusahaan.
Untuk itu diperlukan proses memutuskan sasaran organisasi Teknologi Informasi dan mengidentifikasikan aplikasi Teknologi Informasi potensial yang harus diimplementasikan oleh organisasi secara keseluruhan (Lederer & Sethi, 1998), dan proses identifikasi portofolio aplikasi berbasis komputer untuk diselaraskan dengan strategi perusahaan sehingga memiliki kemampuan untuk menciptakan keunggulan atas para pesaing. Manajemen menetapkan sasaran umum Sistem Informasi Strategik dikaitkan dengan dukungan terhadap Strategi Bisnis yang sedikitnya meliputi: penyelarasan Teknologi Informasi dengan bisnis guna mengidentifikasikan di mana Teknologi Informasi memberi kontribusi paling besar, dan penentuan prioritas investasi; memperoleh keunggulan kompetitif dari peluang bisnis yang diciptakan dengan memanfaatkan Teknologi Informasi; membangun infrastruktur masa depan yang fleksibel dan hemat biaya; memperkuat sumber daya dan kompetensi dalam memanfaatkan Teknologi Informasi dengan sukses di organisasi.
Implementasi Teknologi Informasi Dalam Organisasi
Anthony (1965) mengelompokkan implementasi Teknologi Informasi ke dalam tiga kategori: sistem operasional (Operational Systems), sistem pengendalian (Control Systems), dan sistem perencanaan (Planning Systems). Termasuk dalam sistem operasional antara lain: order entry/processing, tracking shipping documents, vehicle scheduling/loading, invoicing, sales and purchase ledgers, cost accounting, stock control, shop floor, scheduling, bill of materials, purchase orders, receiving, employee records, payroll, word processing, dan lain – lain. Sedangkan yang tergolong sistem pengendalian antara lain: sales analysis, budgetary control, management accounting, inventory management, quality analysis, expense reporting, market, research/analysis, WIP control, requirement planning, supplier analysis, dan lain - lain. Dan yang digolongkan sebagai sistem perencanaan antara lain: sales forecasting, operating plans, capacity planing, profit/earnings forecast, business mix analysis, manpower planning, financial modelling.
Perusahaan yang secara konsisten mencapai nilai (value) tinggi atas investasi Teknologi Informasi mereka memiliki lima karakteristik umum: manajemen puncak memiliki komitmen terhadap Teknologi Informasi; relatif kecil atau bahkan tidak ada turbulensi politik di dalam perusahaan; lebih banyak pengguna sistem yang dipuaskan; terdapat integrasi dalam perencanaan bisnis dan Teknologi Informasi; serta lebih berpengalaman dalam memanfaatkan Teknologi Informasi (Wheelen & Hunger, 2004). Di pihak lain, kegagalan memenuhi komitmen untuk memberikan value dari investasi Teknologi Informasi seringkali disebabkan karena manajer Teknologi Informasi lebih banyak memerhatikan masalah perangkat keras dan kurang menguasai soft science tentang bagaimana pengguna sistem informasi memanfaatkan Teknologi Informasi secara optimal (Davenport, 1999). Disadari bahwa mengimplementasikan Sistem Informasi Strategik menggu-nakan pendekatan kemanusiaan lebih sulit dari pada menata sistem komputer (Davis, Miller & Russell, 2006).
Pengaruh Teknologi Informasi Pada Keputusan Strategik
Untuk memahami pengaruh Teknologi Informasi pada proses pembuatan keputusan strategik terutama yang berkaitan dengan strategi bisnis digunakan Matrik McFarlan. Sumbu vertikal menggambarkan asesmen pengaruh Teknologi Informasi terhadap operasional perusahaan. Pada organisasi tertentu – seperti perbankan, penerbangan, lembaga keuangan, layanan infrastruktur pada saat ini - eksekusi operasional Teknologi Informasi merupakan hal krusial bagi hidup-matinya perusahaan. Kerusakan atau hambatan sekecil apapun berpengaruh besar terhadap kinerja bisnis secara keseluruhan. Sumbu horisontal menggambarkan asesmen pengaruh Teknologi Informasi terhadap Strategi Bisnis yang akan memengaruhi keunggulan bersaing perusahaan dalam jangka panjang. Pada beberapa perusahaan, inisiatif bisnis yang memanfaatkan Teknologi Informasi merupakan faktor kritis bagi posisi stratejik jangka panjang. Namun di pihak lain, aplikasi Teknologi Informasi seringkali memberikan peningkatan kondisi lokal perusahaan namun tidak berpengaruh terhadap strategi (Applegate, et al, 1999).
Applegate et all, (1999) lebih jauh menjelaskan bahwa dengan memetakan Teknologi Informasi dan pengaruhnya terhadap keputusan stratejik memberi kemudahan bagi manajer untuk memilih pendekatan terbaik bagi pengelolaan bisnis yang memanfaatkan Teknologi Informasi. Lima pertanyaan kunci dapat digunakan untuk memberi panduan dalam memetakan pengaruh Teknologi Informasi pada keputusan stratejik:
1. Dapatkah Teknologi Informasi digunakan untuk rekayasa aktivitas inti yang menghasilkan value dan mengubah basis kompetisi?
2. Dapatkah Teknologi Informasi mengubah sifat alamiah hubungan dan keseimbangan kekuatan di antara perusahaan sebagai pembeli dan pemasok?
3. Dapatkah Teknologi Informasi membangun atau mengurangi hambatan masuk (barriers to entry)?
4. Dapatkah Teknologi Informasi menaikkan atau mengurangi switching costs?
5. Dan dapatkah Teknologi Informasi menambah nilai pada produk dan atau jasa yang sudah ada, dan menciptakan yang baru?
Hubungan Antara Knowledge Management Dan Kinerja Inovasi
Proses inovasi banyak bergantung pada pengetahuan, terutama karena knowledge merepresentasikan suatu bidang (realm) jauh lebih dalam dari pada data, informasi dan logika konvensional; oleh karenanya, kekuatan knowledge terletak pada subjektivitasnya, yang mendasari value dan asumsi yang menjadi pondasi bagi proses pembelajaran (Nonaka dan Takeuchi, 1995). Dari pemahaman ini, dapat dikatakan bahwa knowledge management (KM) serta sumber daya manusia merupakan elemen penting dalam menjalankan setiap bisnis. Namun demikian, banyak organisasi tidak konsisten dalam pendekatannya kepada KM, hal ini terjadi karena dipengaruhi dan banyak didominasi oleh kerangka teknologi informasi (IT) atau humanis (Gloet & Terziovski, 2004). Studi Gloet dan Terziovski (2004) menganjurkan para manajer di perusahaan manufaktur perlu memberi perhatian lebih banyak pada manajemen sumber daya manusia (HRM) ketika membangun strategi inovasi bagi inovasi produk dan proses. KM mendukung kinerja inovasi jika pendekatan simultan dari soft HRM practices dan hard IT practices diimplementasikan bersama-sama secara sinergi.
KM berkembang menjadi bidang kajian tersendiri dalam studi organisasi dan berperan signifikan dalam membangun competitive advantage (Nonaka, 1991; Nonaka & Takeuchi, 1995; Davis, 1998; Matusik & Hill, 1998; Miller, 1999; Moore & Birkinshaw, 1998, Stewart, 1997). Meskipun demikian KM mendapat kritik dari berbagai pihak, dikatakan sebagai penggunaan istilah yang tidak cocok (misnomer) atau oxymoron, penggunaan dua kata yang maknanya saling bertentangan (Coleman, 1999), atau membingungkan dan tidak tepat (McCune, 1999). Dari ide dan kritik ini, akhirnya menjadikan KM berkembang dan memiliki sistem fisik dan proses serta ruang lingkup yang semakin jelas, tidak ada hambatan dalam mendefinisikannya (Liebowitz, 1999). KM memberi perhatian pada formalisasi akses kepada pengalaman, pengetahuan dan keahlian guna menciptakan kemampuan baru, mendukung kinerja unggul, mendorong inovasi, dan meningkatkan customer value (Beckman, 1999). Sementara itu, Coleman (1999) mendefinisikan KM sebagai sebuah payung bagi berbagai fungsi yang saling berketergantungan dan terkait satu dengan lainnya yang terdiri dari knolwedge creation; knowledge valuation dan metrics; knowledge mapping dan indexing; knowledge transport, storage dan distribusi; serta knowledge sharing.
Dari berbagai pendekatan KM menunjukkan adanya perluasan dari organisational learning dan sistem informasi bisnis, dan dua pendekatan ini dipengaruhi oleh IT paradigm dan humanist paradigm. IT paradigm fokus pada aspek tangible dari KM, seperti pengumpulan, penyimpanan dan pengolahan informasi, menggunakan metodologi yang secara implisit membentuk organisasi sebagai sebuah sistem pemrosesan informasi; sementara humanis paradigm lebih menekankan pada sifat pembelajaran dan peningkatan pengetahuan sebagai sumber daya organisasi, menyorot peran individu dan kelompok dalam proses penyebaran knowledge.
Sementara itu, elemen organisasi lainnya seperti infrastruktur memiliki kekuatan untuk memengaruhi sukses atau gagalnya KM di dalam organisasi. Elemen ini antara lain: budaya organisasi dan dukungan infrastruktur (Beckman, 1999; Zand, 1997; Quinn et al, 1997); dukungan manajemen dan kepemimpinan yang proaktif (Davenport, 1996; Beckman, 1999), pember-dayaan karyawan (Davenport & Prusak, 1998; Liebowitz & Beckman, 1998), memahami KM sebagai strategi bisnis (Ruggles & Holtshouse, 1999), ssaluran komunikasi yang kuat (Koulopoulos & Frappaolo, 1999), dan komitmen untuk membangun dan memertahankan iklim pembelajaran di dalam organisasi (Starbuck, 1997; Liebowitz & Beckman, 1998).
Inovasi berkaitan dengan knowledge yang dapat digunakan untuk menciptakan produk atau proses dan layanan baru guna meningkatkan competitive advantage dan memenuhi kebutuhan pelanggan yang selalu berubah (Nystrom, 1990). Carnegie dan Butlin (1993) mendefinisikan inovasi sebagai “sesuatu yang baru atau ditingkatkan yang dihasilkan oleh perusahaan guna menciptakan nilai tambah yang signifikan baik secara langsung atau tidak langsung yang memberi manfaat kepada perusahaan dan atau pelanggannya”. Sementara itu, Livingstone et al (1998) melihat inovasi sebagai produk atau proses baru yang dimaksudkan untuk meningkatkan value. Dari lingkup definisi inovasi di atas, setidaknya ada empat mekanisme yang memberi kontribusi bagi inovasi yang dilakukan secara terus menerus, yaitu kapabilitas, perilaku, ungkit (lever) dan contingencies (Gieski, 1999).
Dalam format ideal, inovasi memiliki kapasitas meningkatkan kinerja, menyelesaikan persoalan, menambah value, serta menciptakan competitive advantage bagi organisasi (Gloet & Terziovski, 2004). Inovasi secara umum dapat dijelaskan sebagai implementasi penemuan (discoveries) dan hasil rekayasa (inventions) serta proses yang menghasilkan luaran (outcome) baru, apakah berupa produk, sistem atau proses (William, 1999). Lebih jauh, inovasi menempati posisi sangat penting dalam organisasi (Davenport & Prusak, 1998). Stewart (1997) menyatakan, KM dan modal intelektual berperan besar sebagai sumber inovasi, oleh karena itu strategi bisnis perlu memberi perhatian utama pada ketiga aspek ini (KM, intellectual capital, inovasi).
Sumber daya manusia dapat dilihat sebagai pendongkrak (lever) stratejik dalam penciptaan competitive advantage melalui value dari knowledge, ketrampilan dan pelatihan (Becker dan Gerhart, 1996). Di pihak lain, competitive advantage juga membutuhkan infrastruktur TI yang kuat di dalam organisasi (Davenport & Prusak, 1998; Zand, 1997). Guna memahami inovasi dengan lebih baik, manajemen harus memastikan bahwa inovasi menjadi bagian tak terpisahkan dari budaya perusahaan (Cottrill, 1998). Model KM yang didasarkan pada TI dan HRM merupakan instrumen yang dapat dipercaya dan valid bagi pengukuran dan memperkirakan hubungan antara praktek KM dengan kinerja inovasi. Selanjutnya, ada hubungan positif yang signifikan antara praktek KM yang didasarkan pada kombinasi TI/HRM dan kinerja inovasi, Dari dua pernyataan ini dapat disarnkan bahawa organisasi perlu berupaya membangun pendekatan KM yang integratif guna memaksimalkan kinerja inovasi dalam upaya mencapai competitive advantage.
Hal tersebut perlu dicermati, karena ada hubungan negatif yang cukup signifikan antara elemen-elemen TI (dari IT paradigm) yang fokus pada pengembangan teknologi (seperti e-commerce) dan kinerja inovasi. Hal ini dapat dijelaskan karena e-commerce masih pada tahap awal pertumbuhan, dan oleh karenanya rasa percaya diri pada e-commerce sebagai pendorong utama dalam peningkatan dan kelangsungan dari kinerja inovasi belum dianggap nyata oleh para manajer.
Hubungan Antara Inovasi, Teknologi Informasi dan Kinerja
Inovasi memiliki hubungan non-linear dengan kinerja perusahaan (inverted U-shape); dan Teknologi Informasi (TI) tidak memiliki pengaruh signifikan pada kinerja perusahaan. Namun demikian sesudah memertimbangkan interaksi antara inovasi dan TI, ada efek positif pada kinerja perusahaan (Cheng & Chun, 2005). Dari pernyataan di atas dapat ditarik pendapat bahwa lebih banyak investasi pada modal intelektual tidak selalu lebih baik. Perusahaan sebaiknya mengkoordinasikan perbedaan perspektif dari modal intelektual guna meningkatkan kinerja.
Menghadapi meningkatnya kompetisi global, tumbuh pemahaman bahwa inovasi merupakan kekuatan kritis yang dapat mendorong pertumbuhan ekonomi. Oleh karenanya, komunitas internasional, khususnya negara-negara yang relatif maju dalam sain dan teknologi, memberi nilai yang tinggi pada pengembangan sain dan teknologi. Dalam beberapa tahun terakhir pengembangan TI telah berubah sedemikian cepatnya, sehingga dikatakan investasi TI membentuk infrastruktur knowledge management di dalam organisasi (Stewart, 1997; Bontis, 2002; Banker, 2003; Youndt et al, 2004). Demikian juga investasi perangkat keras dan lunak telah menunjukkan pertumbuhan yang menakjubkan. Meski demikian, TI tidak dapat menciptakan sustainable competitive advantage bagi sebuah perusahaan karena TI dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing. Lebih lanjut, munculnya open standard juga mendorong pelanggan dan pemasok mengubah ikatan kemitraan lebih mudah (Banker, 2003). Oleh karena itu, masih ada pendapat yang inkonsisten tentang apakah investasi TI dapat memberi manfaat substansial bagi perusahaan.
Kepemilikan pengetahuan, pengalaman yang telah diterapkan, teknologi yang dimiliki organisasi, hubungan dengan pelanggan dan ketrampilan profesional yang dapat memberikan kemampuan kompetisi di dalam pasar tertentu, merupakan definisi intellectual capital (Edvinson & Malon, 1997). Yang menjadi persoalan, tidak selalu intelectual capital dapat memberi keuntungan bagi perusahaan. Persoalan ini tidak hanya dihadapi oleh pelaku bisnis, namun juga menjadi pertanyaan di kalangan akademisi. Sebagian ahli berpendapat bahwa investasi intellectual capital secara nyata memberi kontribusi bagi diperolehnya profit (Bontis et al, 2000, 2002; Youndt, et al, 2004). Di pihak lain, beberapa ahli lain menyimpulkan bahwa intellectual capital tidak memiliki hubungan tetap positif dengan kinerja perusahaan (Huselid et al, 1997; Bharadwaj et al, 1999). Meski ada perbedaan pendapat tentang peran intellectual capital bagi kinerja perusahaan, sebagian besar sependapat tentang korelasi mutual di antara komponen intellectual capital.
Mengacu pada resource-based view (RBV), perusahaan merupakan kombinasi dari sumber daya dan kemampuan (Barney, 1991). Ketika sumber daya ini bersifat unik, memiliki nilai, jarang dimiliki oleh perusahaan lain, dan sulit untuk ditiru, penggunaan semuanya dengan cara yang tepat akan memberi kontribusi bagi sustainable competitive advantage. Ketika menghadapi lingkungan ekonomi yang diwarnai dengan persaingan sengit, perusahaan harus memiliki kemampuan dalam inovasi, kualitas, serta kecepatan dalam membangun daya saing. Oleh karena itu, memberi perhatian khusus pada sumber daya guna mengakumulasikan inovasi dan TI akan memiliki dampak positif bagi kinerja perusahaan. Studi menunjukkan investasi TI memiliki asosiasi positif yang signifikan terhadap nilai perusahaan (Bharadwaj et al, 1999; Abody & Lev, 2001).
Mengacu pada teori di atas, investasi inovasi dan TI yang lebih besar akan memberi lebih banyak kemudahan bagi tercapainya kinerja yang lebih baik. Namun demikian, pendapat ini tidak selalu didukung oleh fakta yang konsisten. Berdasarkan teori pertumbuhan, perusahaan akan selalu memiliki batasan untuk berkembang, salah satunya disebabkan oleh kemampuan manajemen (Penrose, 1959). Demikian pula teori kurva-S, dan investasi R&D yang relatif tinggi tidak serta merta dapat menghasilkan kinerja (Foster, 1986). Ketika aktivitas R&D mencapai titik tertentu, produktivitas R&D mulai menurun. Lebih jauh, ketika teknologi mencapai tingkat kedewasaan, investasi TI berada pada lapisan terbawah, dan resiko fluktuasi teknologi akan berkurang. Namun demikian hal ini juga akan menurunkan return yang sebelumnya berhasil dicapai oleh invetasi TI.
Meskipun investasi TI memiliki hubungan positif dengan kinerja perusahaan, besarannya telah mengalami penurunan dalam beberapa tahun terakhir (Chang & Chun, 2005). Ada beberapa alasan yang dapat menjelaskan mengapa hal ini terjadi. Pertama, disebabkan oleh perubahan teknologi yang sangat cepat, investasi TI cenderung terdepresiasi dengan cepat pula. Selain itu, ketika perusahaan telah menjadi lebih canggih dengan memanfaatkan TI, tidak lama kemudian pesaing akan membuat duplikasi kemampuan TI yang sama atau bahkan lebih baik dari yang dimiliki perusahaan, sehingga periode keunggulan sebagai pelaku pertama menjadi lebih singkat.
Meraih Kinerja Unggul Melalui Strategi Yang Terintegrasi, Antara Inovasi Radikal Dan Peningkatan Yang Kontinyu
Inovasi merupakan proses yang kompleks, meski dapat diindentifikasi dengan mudah sebagai faktor kritikal bagi sukses organisasi namun tidak selalu mudah untuk mengelolanya (Terziovski, 2002). Sejalan dengan meningkatnya intensitas kompetisi internasional dan siklus produk yang semakin singkat, tekanan bagi dilakukannya inovasi menjadi semakin kuat. Strategi peningkatan yang dilakukan secara kontinyu dari bawah ke atas (bottom up) merupakan strategi yang dianjurkan guna meningkatkan kepuasan pelanggan dan produktivitas dalam perusahaan manufaktur. Di pihak lain, strategi dengan pendekatan top-down dianggap tepat guna meningkatkan daya-saing-relatif teknologi. Strategi yang terintegrasi memiliki pengaruh yang paling kecil pada kinerja unggul. Pada tataran praktis, strategi peningkatan secara incremental yang dilakukan kontinyu merupakan pendorong utama di belakang berbagai upaya peningkatan kinerja, dan inovasi radikal sebaiknya digunakan untuk jump-start produk-produk kritikal, layanan dan proses.
Implikasi
Interaksi Strategi Inovasi dan Sistem Informasi Strategik akan memberi manfaat bagi sustainable competitive advantage ketika keduanya dikelola dalam satu kombinasi strategi yang saling menunjang. Penelitian mengenai interaksi keduanya dan pengaruhnya terhadap sustainable competitive advantage perusahaan khususnya perusahaan di Indonesia diperkirakan akan memberi kontribusi bagi perkembangan bisnis khususnya dan perkembangan ilmu pengetahuan di bidang strategic management. Kontribusi ini perlu mengingat pada saat ini inovasi masih merupakan barang langka di Indonesia, sementara pemanfaatan Teknologi Informasi yang dikoordinasikan dalam Sistem Informasi Strategik sudah cukup luas di kalangan bisnis. Sebagaimana diketengahkan oleh Roger, McCarty, Sollow, maupun Christensen inovasi selain menawarkan manfaat juga mengandung potensi yang dapat menghancurkan perusahaan. Memahami bagaimana mengelola inovasi menjadi suatu tantangan bagi manajer Indonesia. Tantangan yang lebih besar lagi bagi kalangan akademisi adalah menawarkan teori unggul tentang inovasi dan kaitannya dengan bagaimana inovasi tersebut dapat meningkatkan kinerja dan daya saing, sementara potensi negatifnya dapat diantisipasi dan dieliminasi sedini mungkin.
Demikian halnya dengan Sistem Informasi Strategik, investasi yang selalu meningkat dari tahun ke tahun membutuhkan pertanggung – jawaban mengenai bagaimana investasi tersebut memberikan hasil. Pendekatan klasik kalangan praktisi Teknologi Informasi yang mengetengahkan manfaat Teknologi Informasi dari sekedar lebih cepat, lebih baik dan lebih murah (faster, better and cheaper) perlu dikoreksi. Sistem Informasi Strategik yang selaras dengan Strategi Bisnis perlu dikembangkan. Teori mengenai hal ini sudah banyak dihasilkan, namun demikian peluang menambah khasanah ilmu pengetahuan di bidang ini masih terbuka, terutama ketika Teknologi Informasi dikaitkan dengan inovasi. Hal ini mengingat penelitian terdahulu pada umumnya hanya menggunakan salah satu aspek saja untuk melihat pengaruhnya terhadap kinerja.
Referensi
Text Books:
Abend, C.J., 2005, In Search of Innovation Synthesis, Ideas for a Unified Innovation Theory, Technology Transfer Society.
Applegate L. M|Austin R.D. |McFarlan W. F., 2003, Corporate Information Strategy and Management, McGraw Hill
Callon J.D, 1996, Competitive Advantage Through Information Technology, McGraw Hill
Christensen C.M, 2005, The Innovator’s Dilemma, Collins Business Essentials
Christensen C.M., Raynor M.E., 2003, The Innovator’s Solution, Creating And SustainingSuccessful Growth, Harvard Business School Publishing Corporations
Christensen C.M.| Overdroft M., 2001, Meeting the Challenge of Disruptive Change dalam Harvard Business Review on Innovation
Davenport T.H., 1999, Putting The Enterprise Into The Enterprise System, dalam Harvard Business Review on The Business Value of IT.
Davila | Epstein | Shelton, 2006, Making Innovation Work, How to Manage it, Measure it, and Profit from it, Wharton School Publishing
Davis J.|Miller G.|Russell A., 2006, Information Revolution, Using The Information Evolution Model to Grow Your Business, John Wiley & Son.
Drucker P. F., 1993, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publisher
Franklin C., 2003, Why Innovation Fails, Spiro Press
Galliers R.|Dorothy L., 2003, Strategic Information Management, Challenges and Strategies in Managing Information Systems, Butterworth & Heinemann
Govindarajan V.| Trimble C., 2005, 10 Rules for Strategic Innovators, From Idea to Execution, Harvard Business School Press
Harrison N.|Samson D., 2002, Technology Management, Text and International Cases, McGraw Hill
Indrajit, R.E. 2003, Manajemen Sistem Informasi dan Teknologi Informasi. Renaissance.
Jones G. R. 2004, Organizational Theory, Design, and Change, Prentice Hall.
Khalil T., 2000, Management of Technology, The Key to Competitiveness and Wealth Creation, McGraw Hill
Laudon & Laudon, 2004, Management Information Systems
Light P. 1998, Sustaining Innovation: Creating nonprofit and Government Organizations That Innovate Naturally, Jossey-Bass Publishers
Lucas H.C, Jr., 1999, Information Technology and the Productivity Paradox, Assessing the Value of Investing in IT, Oxford Univerisity Press.
McCarty M.H., 2001, The Nobel Laureates, McGraw Hill
Ward, John & Joe Peppard, 2002, Strategic Planning for Information Systems
Wheelen, Thomas L. & J. David Hunger, 2004, Strategic Management & Business Policy
Jurnal Strategic Information Systems:
Cao, Q | Schniederjans, M.J., Empirical study of the relationship between operations strategy and information system strategic orientation in an e-commerce environment, International Journal of Production Research, Volume 42, No. 15, August 2004, 2915-2939.
Chan, Joseph O, Enterprise Information Systems Strategy and Planning, Journal of American Academy of Business, Cambridge, Volume 6, Numner 2, March, 2005
Cunningham, Nigel, Risc and Reward? A Model For The Role of Information Systems in Strategic Change Within Healthcare Organizations, Organization Development Journal, Volume 19, Number 1, 2001, 93-108.
Daft, Richard L | Lengel, Robert H, Organizational Information Requirement, Media Richness and Structural Design, Management Science, Vol. 32, No. 5, Organization Design (May, 1986, 554-571.
Kotter, John P, Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, April 1995.
Macdonald, Stuart | Anderson, Pat | Kimbel, Dieter, Measurement or Management?: Revisiting the Productivity Paradox of Information Technology, Vierteljahrshefte zur Wirtschaftsforschung 69, Jahrgang, Hect 4/200. S. 601-617.
Scarbrough, Harry, Making The Matrix Matter: Strategic Information Systems in Financial Services, Journal of Management Studies, Volume 34, Number 2, March 1997.
Strassmann, Paul, Foundations of Information Economics – Part III, Information Economics Journal, September 2004.
Journal Innovation Strategy:
Cheng Jen Huang | Chun Ju Liu, Exploration for the relationship between innovation, IT and performance, Journal of Intellectual Capital: 2005; 6, 2.
Eibel-Spanyi, Katalin, Innovation in a Re-emerging Economy: Leasons from the Hungarian Experience, The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, Volume 11, Number 2, 2004.
Girardi, Antonia | Soutar, Geoffrey N | Ward, Steven, The Validation of a Use Innovativeness Scale, European Journal of Innovation Management, Volume 8, Number 4, 2005.
Gloet, Marianne | Tersziovski, Mile, Exploring the relationship between knowledge management practices and inovation performance, Journal of ManufacturingTechnology Management, Volume 15, Number 5, 2004, 402-409.
Kodama, Mitsuru, Tehnological Innovation Through Networked Strategic Communities: A Case Study on a High-Tech Company in Japan, SAM Advanced Management Journal, Winter 2005; 70, 1.
Leiponen, Aija, Organization of Knowledge and Innovation: The Case of Finnish Business Service, Journal of Industry and Innovation, June 2005; 12,2.
Pijpers, Guus G.M. | Monfort, van Kees, An Investigation of Factors that Influence Senior Executives to Accept Innovations in Information Technology, International Journal of Management, March 2006, 23, 1.
Berawi, M.A., Quality Revolution: Leading the Innovation and Competitive Advantages, The International Journal of Quality and Relaibility Management, 2004; 21, 4.
Terziovski, Mile, Achieveing Performance Excellence Through an Integrated Strategy of Radical Innovation and Continuous Improvement, Measuring Business Excellence, 2002; 6, 2.
Paap, Jay | Katz, Ralph, Predicting the Unpredictable, Anticipating Disruptive Innovation, Research Technology Management, Sep/Oct 2004; 47, 5.
Hannah, David R., Who Owns Ideas? An Investigation of Employees’Beliefs about the Legal Ownership of Ideas, Creativity and Innovation Management, Volume 13, Number 4, December 2004.
Greenhalgh, Trisha | Robert, Glenn | Macfarlane, Fraser | Bate, Paul | Kyriakidou, Olivia, Diffusion of Innovation in Service Organizations: Systematic Review and Recommendations, The Milbank Quarterly, Volume 82, Number 4, 2004, pp 581-629.
Interaksi Strategi Inovasi dan Sistem Informasi Strategik akan memberi manfaat bagi sustainable competitive advantage ketika keduanya dikelola dalam satu kombinasi strategi yang saling menunjang. Penelitian mengenai interaksi keduanya dan pengaruhnya terhadap sustainable competitive advantage perusahaan khususnya perusahaan di Indonesia diperkirakan akan memberi kontribusi bagi perkembangan bisnis, pemanfaatan Teknologi Infomormasi dan Komunikasi, serta perkembangan ilmu pengetahuan di bidang strategic management. Kontribusi ini perlu mengingat pada saat ini inovasi masih merupakan barang langka di Indonesia, sementara pemanfaatan Teknologi Informasi yang dikoordinasikan dalam Sistem Informasi Strategik sudah cukup luas.
Pendahuluan
Strategi Inovasi pada dasarnya menuntut perubahan (Barney, 2002). Sistem Informasi Strategik mensyaratkan manajemen perubahan (Bertoli & Hermel 2004). Beberapa peneliti terdahulu menyebutkan bahwa inovasi sudah menjadi bagian dari strategi bisnis (Drucker, 1993; Christensen & Overdorf, 2001; Pyka, 2002; Christensen, 2005; Govindarajan & Trimble, 2005;). Demikian pula dalam perkembangan dekade terakhir Teknologi Informasi sudah dikelola sebagai suatu disiplin strategi dan diselaraskan dengan strategi bisnis (Ward & Pepard, 2002; Galliers & Leidner, 2003; Davis, Miller & Russell, 2006). Dari kedua pernyataan ini tampak bahwa diperlukan penyelarasan antara strategi inovasi dan sistem informasi strategik sehingga menghasilkan kinerja organisasi yang optimum.
Meskipun Inovasi dan Sistem Informasi Strategik menjanjikan peningkatan kinerja, namun keengganan di kalangan manajemen puncak untuk menyinergikan keduanya masih cenderung tinggi. Hal ini dapat dipahami, karena penelitian yang terdahulu sebagian besar hanya memelajari pengaruh satu aspek saja terhadap kinerja, misalnya Inovasi atau Teknologi Informasi saja. Riset yang memelajari keterkaitan Strategi Inovasi dan Teknologi Informasi yang menjadi elemen utama dalam Sistem Informasi Strategik, serta pengaruhnya terhadap kinerja organisasi masih memiliki peluang besar untuk di-elaborasi. Banyak kajian tentang inovasi yang menelaah bagaimana organisasi merancang dan sekaligus melaksanakannya. Salah satu di antaranya dikembangkan oleh Terziovski (2002) yang mengajukan tiga alternatif strategi inovasi: bertahap (incremental), radikal, dan terintegrasi (integrated).
Sejumlah faktor stratejik dapat memengaruhi kecepatan, efektivitas dan kemajuan pengelolaan/pemanfaatan Teknologi Informasi (Ward & Peppard, 2002). Faktor tersebut adalah: kemampuan teknologi, pertimbangan ekonomi dalam memanfaatkan teknologi, kelayakan aplikasi, ketrampilan dan kemampuan mengembangkan aplikasi, tekanan terhadap organisasi dan industri tertentu untuk meningkatkan kinerja, dan kemampuan organisasi dalam menerapkan Teknologi Informasi. Indikator yang menunjukkan keberadaan faktor – faktor tersebut diajukan oleh IT Governance Institute dengan teori dan metoda yang disebut Control Objectives for Information and related Technology (COBIT).
Bisnis tidak dapat dijalankan hanya dengan mengandalkan satu dimensi. Agar kinerja organisasi selalu unggul dari pesaingnya, manajer perlu memerhatikan semua fungsi utama agar lebih baik dari para pesaing. Mencapai keunggulan bersaing pada akhirnya menjadi misi yang harus dijalankan. Bagaimana Inovasi dan Sistem Informasi Strategik dikombi-nasikan guna mendukung strategi bisnis yang kompetitif menentukan apakah keunggulan bersaing dapat dicapai atau tidak (Callon, 1996). Ada tiga perspektif yang diajukan Callon untuk memperkuat kombinasi Inovasi dan Sistem Informasi Strategik: lingkungan bisnis, industri spesifik di mana organisasi beroperasi, termasuk di dalamnya karakteristik utama industri tersebut dan bagaimana organisasi dapat berhasil dalam kompetisi di lingkungannya; lingkungan perusahaan, organisasi atau perusahaan itu sendiri, meliputi karakteristik utama, rekam jejak, kekuatan dan kelemahan; lingkungan teknologi khususnya teknologi informasi, yang dikelola oleh perusahaan dengan tujuan memperoleh keunggulan bersaing.
Pertautan antara inovasi dan sistem informasi strategik diduga memengaruhi kinerja organisasi. Perencanaan, operasional dan pengendalian stratejik diperlukan guna mengetahui apakah seluruh proses di dalam organisasi menghasilkan kinerja yang diharapkan. Kinerja dimaksud digolongkan ke dalam dua kelompok: keuangan dan non-keuangan. Kinerja keuangan terkait dengan parameter keuangan yang lazim digunakan untuk mengukur tingkat kesehatan perusahaan, seperti rasio pendapatan (earning ratio), rasio pendapatan investasi (return on investment), dan lain – lain. Sedangkan kinerja non-keuangan dapat dikaitkan dengan hubungan eksternal dan intenal perusahaan. Hubungan eksternal seperti misalnya tingkat kepuasan pelanggan, pertumbuhan pangsa pasar, peningkatan/penurunan citra perusahaan, dan lain sebagainya. Hubungan internal dapat diketahui dari parameter kepuasan karyawan, tingkat turn-over karyawan, laju pertumbuhan perusahaan, dan lain – lain.
Permasalahan
Inovasi dan Sistem Informasi Strategik keduanya dapat berjalan sendiri – sendiri namun dapat saling menunjang. Pada awalnya inovasi menghasilkan teknologi, setelah teknologi hasil inovasi awal tersebut bermanfaat bagi masyarakat, ia memberi inspirasi bagi aktivitas inovasi selanjutnya (Khalil, 2000; Harrison & Samson, 2002). Dalam perjalanan waktu inovasi tidak selalu berhasil (Franklin, 2003; Christensen, 2003). Inovasi gagal karena berbagai alasan (Roger, 1995) antara lain: apakah masyarakat melihatnya sebagai suatu peningkatan dari yang sudah ada (relative advantage); apakah inovasi konsisten dengan sistem nilai (value system), pengalaman dan kebutuhan masyarakat yang diharapkan menggunakannya (compatibility); akankah pengguna potensial mudah memahami dan memanfaatkan karya inovasi (complexity); dapatkah masyarakat mencobanya dengan aman sebelum memutuskan untuk menggunakannya (trialability); dan seberapa mudah bagi masyarakat untuk melihat hasilnya (observability).
Di tengah janji memberikan manfaat, inovasi jika tidak dikelola dengan hati – hati dapat menyebabkan kegagalan organisasi (Christensen, Raynor, 2003; Davila, Epstein, Shelton, 2006). Terjadi dilema antara manfaat investasi yang diharapakan dan dampak yang diperoleh dari pemanfaatan hasil inovasi (Christensen, 2005). Untuk mengatasi masalah kemungkinan kegagalan inovasi atau dalam kata lain guna meningkatkan probabilitas keberhasilan inovasi, diperlukan strategi inovasi (Govindarajan & Trimble, 2005). Persoalannya, sejalan dengan meningkat-pesatnya pemanfaatan Teknologi Informasi, inovasi di dunia bisnis yang bertumpu pada Teknologi Informasi semakin berkembang, dan pada kondisi tertentu diperlukan kerangka teori yang dapat menjelaskan hubungan sebab-akibat antara inovasi, Teknologi Informasi dan kombinasi keduanya terhadap kinerja organisasi.
Akumulasi investasi Teknologi Informasi semakin hari semakin tinggi. Namun peningkatan nilai investasi Teknologi Informasi tidak selalu dibarengi dengan peningkatan kinerja organisasi. Sinyalemen tentang hubungan tidak linier antara investasi Teknologi Informasi dengan kinerja ekonomi sudah menjadi perhatian banyak ahli. Robert Solow (1985) dalam McCarty (2001) disebut menyatakan perusahaan yang memanfaatkan Teknologi Informasi ternyata tidak serta merta meningkat bahkan menurun kinerjanya. Teknologi Informasi digunakan untuk perencanaan dan pengendalian produksi, pengendalian persediaan, dukungan pemasaran, otomatisasi keuangan, dan lain sebagainya, tetapi tidak jelas apakah penggunaan Teknologi Informasi semacam itu menghasilkan peningkatan kinerja (output).
Pertanyaan yang lebih mendasar terkait dengan investasi Teknologi Informasi diajukan oleh Lucas (1999), “adakah value yang dapat diperoleh dari investasi Teknologi Informasi?” Menjawab pertanyaannya sendiri Lucas mengajukan premis bahwa selalu ada value dari investasi Teknologi Informasi dan ada perangkat (tools) serta mekanisme untuk menunjukkan manfaat investasi Teknologi Informasi, namun demikian penting untuk diketahui dalam kondisi apa dan bagaimana perusahaan dapat mengharapkan return yang terukur dari investasi Teknologi Informasi. Kegagalan memahami keterkaitan Teknologi Informasi dengan strategi bisnis menghasilkan paradoks produktivitas Teknologi Informasi. Hal ini menjelaskan permasalahan mengapa organisasi gagal menerima manfaat dari investasi Teknologi Informasi.
Mengapa Organisasi Memerlukan Informasi?
Ketidak-pastian dan ketidak-jelasan merupakan dua faktor yang memenga-ruhi pemrosesan informasi di dalam organisasi. Struktur organisasi dan sistem internal menentukan jumlah dan kekayaan informasi yang diberikan kepada manajer (Daft & Lengel, 1986). Hambatan yang seringkali muncul bukan terletak pada kesediaan data, namun lebih pada ketidak-jelasan mengenai informasi yang dibutuhkan oleh masing-masing manajer. Mengatasi hambatan tersebut, sebuah organisasi dapat dirancang untuk memenuhi kebutuhan informasi tentang teknologi, hubungan inter-departmental, lingkungan, serta menyediakan mekanisme guna mening-katkan kejelasan dan kepastian.
Ketidak-pastian dan ketidak-jelasan merepresentasikan dua kekuatan yang memengaruhi pengolahan informasi yang diperlukan bagi organisasi untuk mencapai kinerja yang mencukupi. Organisasi dapat disusun melalui penggunaan mekanisme personal atau impersonal guna mengatasi ketidak-jelasan dan ketidak-pastian. Mekanisme struktural dapat dipergunakan untuk memenuhi kebutuhan manajemen dalam menambah data atau kebutuhan menciptakan common grammar dan interpretasi tentang event yang ambigu. Dalam implementasinya, mekanisme struktural dipengaruhi oleh type teknologi, tingkat kebutuhan integrasi atau hubungan antar-depertemen, dan kondisi lingkungan.
Strategi Inovasi
Sukses bisnis di abad milenium ditentukan oleh inovasi (Hammel, 1999). Inovasi diartikan sebagai proses di dalam organisasi untuk memanfaatkan ketrampilan dan sumber daya untuk mengembangkan produk dan atau jasa baru atau untuk membangun sistem produksi dan operasional baru sehingga mampu menjawab kebutuhan pelanggan (Jones, 2004). Pengaruh inovasi terhadap indikator kinerja perusahaan (kepuasan pelanggan, produktivitas dan daya saing teknologi) telah dibuktikan oleh Terziovski (2002). Strategi berkelanjutan dari bawah – atas (bottom – up) lebih disukai untuk peningkatan kepuasan pelanggan dan produktivitas (Terziovski, 2002; Light, 1998, p3). Sementara strategi top-down lebih cocok untuk peningkatan daya saing teknologi. Studi Terziovski lebih lanjut menunjukkan bahwa strategi terintegrasi tidak terlalu besar pengaruhnya terhadap kinerja, hal ini disebabkan karena perusahaan pada umumnya belum mencapai tahap integrasi sistem dan kemampuan beroperasi dalam jaringan (networking). Kesimpulan yang dapat diambil dari studi Terziovski, strategi incremental lebih tepat digunakan sebagai pendorong bagi inovasi yang berkelanjutan, sedangkan strategi radikal lebih tepat digunakan untuk melakukan inovasi yang menghasilkan perubahan produk dan proses secara cepat.
Pengetahuan dan informasi yang dimiliki tidak menjamin terjadinya inovasi, kemampuan untuk secara kreatif memanfaatkan pengetahuan dan informasi yang dimiliki merupakan kunci menuju inovasi dan penciptaan keunggulan bersaing (Jones, 2004). Inovasi dapat menghasilkan sukses luar biasa bagi perusahaan. Inovasi pada dasarnya berkenaan dengan perubahan, selain itu juga berkaitan dengan resiko karena seringkali inovasi merupakan luaran aktivitas penelitian dan pengembangan yang hasilnya tidak dapat dipastikan. Inovasi diawali dengan ide kreatif. Ide kreatif ini tidak selalu harus berupa upaya penemuan atau atau pencapaian sesuatu yang “besar” namun dapat juga berwujud upaya perubahan kecil untuk memperbaiki praktek yang sedang berlaku.
Teknologi, peluang bisnis, modal, kewira-usahaan, regulasi dan budaya, dan metodologi merupakan variabel yang mempengaruhi praktek inovasi di suatu organisasi (Abend, 2005). Inovasi di lain pihak juga merupakan dilema bagi manajemen, kelangsungan hidup organisasi dalam jangka panjang memerlukan komitmen untuk selalu melakukan transformasi melalui disruptive growth, namun demikian fakta membuktikan hanya sedikit perusahaan yang dapat sukses dengan strategi ini (Denning, 2005). Organisasi inovatif memiliki komitmen untuk mengendalikan lingkungan; struktur organisasi yang memberikan kebebasan untuk berkreasi; kepemimpinan yang mendorong organisasi untuk berinovasi; dan sistem manajemen yang melayani misi organisasi (Light, 1998). Hambatan alamiah yang seringkali dihadapi dalam upaya inovasi antara lain: struktur organisasi yang padat (dense), keterbatasan sumber daya, keengganan untuk mendelegasikan kewenangan, dan tingkat pemeriksaan internal yang tinggi (Aiken dan Hage, 1971; Pierce dan Delbecq, 1977).
Agar inovasi dapat berkelanjutan dan mendukung kinerja perusahaan diperlukan strategi inovasi (Terziovski, 2002). Terzioski menggolongkan strategi inovasi ke dalam tiga kelompok: radical, incremental, dan integrated. Radical merupakan strategi yang merujuk pada aktivitas inovasi yang tidak pernah ada sebelumnya, mengubah secara drastis kemapanan, menghasilkan produk atau proses baru yang berbeda dari sebelumnya. Incremental merupakan strategi berkembang secara bertahap, memperbaiki produk atau proses bisnis yang sudah ada dengan langkah inovatif. Integrated menggabungkan dua pendekatan terdahulu – radical dan incremental – selain menemukan hal – hal baru (invention) strategi integrated juga menganjurkan inovasi dengan cara mengembangkan dari yang sudah ada.
Siapa Yang Memiliki Ide? Investigasi Keyakinan Karyawan Tentang Hak Kepemilikan Ide
Ketika karyawan meyakini bahwa mereka, dan bukan majikan, yang memiliki hak kepemilikan ide, mereka dapat memilih untuk tetap memegang idenya dan tidak menyerahkannya kepada majikan/perusahaan (Hannah, 2004). Apabila hal ini terjadi, dapat menghambat kemampuan perusahaan menghasilkan produk atau layanan baru. Ada beberapa faktor yang memengaruhi kepercayaan karyawan tentang siapa yang berhak atas ide yang dimilikinya: keyakinan karyawan tentang siapa yang berhak memiliki idenya dipengaruhi secara langsung oleh keyakinan karyawan tentang kekuatan upayanya mengajukan klaim melawan kekuatan upaya perusahaan mengajukan klaim yang sama. Kedua variable ini (kekuatan karyawan dan kekuatan perusahaan) dipengaruhi secara spesifik oleh sifat dan kegunaan ide itu sendiri, tingkat keterlibatan perusahaan dalam proses pembentukan ide, serta dipengaruhi juga oleh keyakinan karyawan tentang tanggung jawab atas tugas – tugas yang diberikan padanya serta pemahaman karyawan terhadap prosedur organisasi.
Perusahaan sebagai pemberi kerja perlu memerkuat klaim hak hukum atas ide dengan memastikan bahwa mereka terlibat ketika ide pertama kali diusulkan, dikembangkan dan dibakukan; dengan melakukan sosialisasi kepada karyawan bahwa tanggung jawab tugas mereka termasuk memberikan hak atas ide yang dihasilkannya kepada perusahaan, sesuai dengan substansi yang termaktub dalam undang-undang hak atas kekayaan intelektual, yang menyatakan bahwa setiap penemuan atau karya cipta yang dihasilkan dari suatu ikatan kerja, maka hak atas kekayaan intelektual yang muncul dari karya cipta tersebut menjadi milik pemberi kerja.
Memerkirakan Yang Tidak Dapat Diperkirakan, Mengantisipasi Inovasi Yang Bersfifat Disruptif
Di tengah dunia bisnis yang diwarnai dengan kondisi persaingan yang semakin sengit, organisasi menghadapi tantangan paradoks dualisme: berfungsi secara efisien, sementara juga melakukan inovasi secara efektif guna memersiapkan diri menghadapi hari esok (Paap & Katz, 2004). Tidak peduli bagaimanapun strukturnya, harus mengelola kedua hal tersebut secara simultan. Untuk melakukannya perusahaan harus memahami dan belajar mengelola dinamika inovasi yang mendasari inovasi yang disruptif dan berkelanjutan.
Di hampir setiap industri selalu ada perusahaan besar yang ketika sampai pada periode perubahan gagal untuk menjaga kepemimpinan pasarnya dalam menghadapi munculnya produk atau layanan dengan teknologi baru. Perusahaan yang sangat disegani dan sudah tergolong mapan, tiba –tiba kehilangan pasar yang sebelumnya dikuasai, dan akhirnya mengalami kebangkrutan akibat munculnya produk dengan teknologi baru yang menggantikan produk lama. Kondisi semacam ini disebut tyranny of success, di mana pemenang sering kali dan tiba-tiba menjadi yang dikalahkan, karena kehilangan daya saingnya.
Kepemimpinan, visi, fokus strategik, kompetensi nilai, struktur, kebijakan, penghargaan dan budaya perusahaan yang di masa sebelumnya menjadi faktor-faktor kritis dalam membangun pertumbuhan perusahaan dan competitive advantage pada suatu periode, dapat menjadi titik lemah ketika teknologi dan kondisi pasar berubah dengan berjalannya waktu. Sukses merupakan pencapaian yang tidak permanen yang dapat lepas dari tangan (Watson Jr., 1963). Memerhatikan hal tersebut, menjadi penting untuk mengenali pola sukses yang diikuti dengan kegagalan – inovasi yang dibuntuti dengan keengganan untuk berubah (inertia) dan rasa puas diri (complacency). Basis kekuatan competitive advantage berubah setiap waktu. Karena inovasi secara esensial melibatkan integrasi teknik dan informasi pasar sepanjang waktu, hal ini memungkinkan organisasi untuk melakukan dua perkara: mendeteksi perubahan teknologi, atau gagal untuk mendeteksi perubahan kebutuhan pelanggan dan atau kondisi pasar.
Pada saat ini perusahaan, tidak peduli bagaimana bentuk struktur dan organisasinya, harus menemukan cara untuk menginternalisasikan dan mengelola dualisme: menjalankan fungsi secara efisien untuk memer-tahankan suksesnya model bisnis sekarang dan melaksanakan inovasi yang bersifat disruptif yang akan memungkinkan mereka mampu bersaing di masa depan. Perusahaan sebaiknya tidak hanya menaruh perhatian pada sukses keuangan dan penetrasi pasar, tetapi mereka juga harus fokus pada kemampuan jangka panjang guna membangun atau mengomersialkan apa yang akan muncul sebagai hasil pengembangan teknologi dan disukai oleh pelanggan, dalam waktu respon yang cepat dan tepat.
Eksekutif perusahaan mulai memahami bahwa teknologi baru akhirnya memiliki potensi mengakhiri sukses bisnis yang telah berhasil diraih, padahal mereka juga tergolong pembuat atau bahkan pioner dari teknologi sebe-lumnya. Industri jam tangan memberikan contoh yang jelas. Perusahaan jam tangan Swis menginvestasikan dan menemukan disruptive technology – quartz batteries dan jam tangan digital – yang akhirnya dikomersialkan oleh peru-sahaan Jepang dan mengalahkan perusahaan Swis.
Teknologi yang bersifat mengakhiri teknologi sebelumnya (disruptive technology) merupakan efek dari beberapa teknologi yang muncul di pasar yang disebabkan oleh inovasi berbasis teknologi dan penurunan keberhasilan perusahaan besar yang bersaing dalam pasar tertentu ketika mereka tidak berhasil mengadopsi teknologi baru tersebut dalam waktu yang tepat. Memahami kapan dan bagaimana teknologi baru perlu diadopsi dapat membantu mengantisipasi pengenalan teknologi masa depan, di mana beberapa di antaranya berpotensi menjadi teknologi disruptif. Menjadi penting untuk mengenali bahwa teknologi substitusi terjadi ketika ada kebu-tuhan yang tidak terpenuhi dalam dominant driver dan teknologi yang ada tidak mampu bersaing menghadapi teknologi baru.
Dengan menggunakan kerangka Dinamika Inovasi, dapat diidentifikasi tiga pola substitusi di mana dua di antaranya mendorong pada susbtitusi: teknologi lama mengalami pendewasaan relatif terhadap dominant driver; driver mengalami pendewasaan, driver baru muncul dan teknologi lama tidak mampu memenuhi kebutuhan yang tidak dapat dipenuhi oleh dominant driver baru; lingkungan berubah menciptakan dominant driver baru. Mengenali teknologi baru yang dapat menyebabkan disrutif merupakan tantangan, terutama ketika pelanggan tidak mengenali bahwa kebutuhan kinerja yang menjadi dasar dari keputusan masa lalu tidak mengubah keputusan masa depan. Tantangan ini dapat dipenuhi dengan: (1) memahami dinamika inovasi dan substitusi. Ada alasan-alasan tertentu mengapa teknologi baru muncul: ada kebutuhan yang tidak terpenuhi (baru atau lama) dan teknologi yang ada tidak dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan; (2) tidak mengabaikan pelanggan (yang sudah atau yang akan dimiliki). Namun demikian jangan fokus hanya pada memenuhi apa yang diminta pelanggan pada saat ini. Lebih penting, fokus pada apa yang mereka butuhkan. Isu yang perlu diperhatikan adalah mengidentifikasikan driver masa depan, sesuatu yang muncul ketika driver lama mencapai batas maksimum, dan yang muncul ketika lingkungan pelanggan berubah; (3) tidak meninggalkan teknologi lama hanya karena ia sudah menjadi tua. Kecuali ada kebutuhan yang tidak terpenuhi, mungkin tidak ada manfaatnya untuk menggantinya dengan teknologi baru; (4) pada saat bersamaan, jangan hanya fokus pada bagaimana dapat menggunakan teknologi yang ada untuk menjawab driver yang sedang berkembang. Beralih ke teknologi yang lebih baru yang dapat meningkatkan kinerja pada batas kemampuan driver lama mungkin diperlukan untuk memenuhi kemampuan minimum driver baru; (5) implemen proses yang membantu mengantisipasi dan mengelola perubahan.
Sistem Informasi Strategik
Bagi perusahaan modern, memiliki strategi bisnis saja tidak cukup untuk menghadapi persaingan dewasa ini. Strategi bisnis yang biasa dituangkan dalam dokumen atau cetak biru Business Plan harus pula dilengkapi dengan Sistem Infromasi Strategik (Indrajit, 2003). Tujuannya jelas, yaitu untuk memanfaatkan secara optimum penggunaan Teknologi Informasi sebagai komponen utama sistem informasi perusahaan (sistem yang terdiri dari komponen-komponen untuk melakukan pengolahan data dan pengiriman informasi hasil pengolahan ke fungsi-fungsi organisasi terkait). Tantangan yang dihadapi para pengelola Teknologi Informasi pada umumnya adalah bagaimana mengendalikan Teknologi Informasi sebagai sumber daya perusahaan sehingga dapat menyajikan informasi sesuai yang dibutuhkan perusahaan, bagaimana mengelola resiko dan mengamankan infrastruktur Teknologi Informasi yang menjadi hidup-matinya operasional perusahaan.
Untuk itu diperlukan proses memutuskan sasaran organisasi Teknologi Informasi dan mengidentifikasikan aplikasi Teknologi Informasi potensial yang harus diimplementasikan oleh organisasi secara keseluruhan (Lederer & Sethi, 1998), dan proses identifikasi portofolio aplikasi berbasis komputer untuk diselaraskan dengan strategi perusahaan sehingga memiliki kemampuan untuk menciptakan keunggulan atas para pesaing. Manajemen menetapkan sasaran umum Sistem Informasi Strategik dikaitkan dengan dukungan terhadap Strategi Bisnis yang sedikitnya meliputi: penyelarasan Teknologi Informasi dengan bisnis guna mengidentifikasikan di mana Teknologi Informasi memberi kontribusi paling besar, dan penentuan prioritas investasi; memperoleh keunggulan kompetitif dari peluang bisnis yang diciptakan dengan memanfaatkan Teknologi Informasi; membangun infrastruktur masa depan yang fleksibel dan hemat biaya; memperkuat sumber daya dan kompetensi dalam memanfaatkan Teknologi Informasi dengan sukses di organisasi.
Implementasi Teknologi Informasi Dalam Organisasi
Anthony (1965) mengelompokkan implementasi Teknologi Informasi ke dalam tiga kategori: sistem operasional (Operational Systems), sistem pengendalian (Control Systems), dan sistem perencanaan (Planning Systems). Termasuk dalam sistem operasional antara lain: order entry/processing, tracking shipping documents, vehicle scheduling/loading, invoicing, sales and purchase ledgers, cost accounting, stock control, shop floor, scheduling, bill of materials, purchase orders, receiving, employee records, payroll, word processing, dan lain – lain. Sedangkan yang tergolong sistem pengendalian antara lain: sales analysis, budgetary control, management accounting, inventory management, quality analysis, expense reporting, market, research/analysis, WIP control, requirement planning, supplier analysis, dan lain - lain. Dan yang digolongkan sebagai sistem perencanaan antara lain: sales forecasting, operating plans, capacity planing, profit/earnings forecast, business mix analysis, manpower planning, financial modelling.
Perusahaan yang secara konsisten mencapai nilai (value) tinggi atas investasi Teknologi Informasi mereka memiliki lima karakteristik umum: manajemen puncak memiliki komitmen terhadap Teknologi Informasi; relatif kecil atau bahkan tidak ada turbulensi politik di dalam perusahaan; lebih banyak pengguna sistem yang dipuaskan; terdapat integrasi dalam perencanaan bisnis dan Teknologi Informasi; serta lebih berpengalaman dalam memanfaatkan Teknologi Informasi (Wheelen & Hunger, 2004). Di pihak lain, kegagalan memenuhi komitmen untuk memberikan value dari investasi Teknologi Informasi seringkali disebabkan karena manajer Teknologi Informasi lebih banyak memerhatikan masalah perangkat keras dan kurang menguasai soft science tentang bagaimana pengguna sistem informasi memanfaatkan Teknologi Informasi secara optimal (Davenport, 1999). Disadari bahwa mengimplementasikan Sistem Informasi Strategik menggu-nakan pendekatan kemanusiaan lebih sulit dari pada menata sistem komputer (Davis, Miller & Russell, 2006).
Pengaruh Teknologi Informasi Pada Keputusan Strategik
Untuk memahami pengaruh Teknologi Informasi pada proses pembuatan keputusan strategik terutama yang berkaitan dengan strategi bisnis digunakan Matrik McFarlan. Sumbu vertikal menggambarkan asesmen pengaruh Teknologi Informasi terhadap operasional perusahaan. Pada organisasi tertentu – seperti perbankan, penerbangan, lembaga keuangan, layanan infrastruktur pada saat ini - eksekusi operasional Teknologi Informasi merupakan hal krusial bagi hidup-matinya perusahaan. Kerusakan atau hambatan sekecil apapun berpengaruh besar terhadap kinerja bisnis secara keseluruhan. Sumbu horisontal menggambarkan asesmen pengaruh Teknologi Informasi terhadap Strategi Bisnis yang akan memengaruhi keunggulan bersaing perusahaan dalam jangka panjang. Pada beberapa perusahaan, inisiatif bisnis yang memanfaatkan Teknologi Informasi merupakan faktor kritis bagi posisi stratejik jangka panjang. Namun di pihak lain, aplikasi Teknologi Informasi seringkali memberikan peningkatan kondisi lokal perusahaan namun tidak berpengaruh terhadap strategi (Applegate, et al, 1999).
Applegate et all, (1999) lebih jauh menjelaskan bahwa dengan memetakan Teknologi Informasi dan pengaruhnya terhadap keputusan stratejik memberi kemudahan bagi manajer untuk memilih pendekatan terbaik bagi pengelolaan bisnis yang memanfaatkan Teknologi Informasi. Lima pertanyaan kunci dapat digunakan untuk memberi panduan dalam memetakan pengaruh Teknologi Informasi pada keputusan stratejik:
1. Dapatkah Teknologi Informasi digunakan untuk rekayasa aktivitas inti yang menghasilkan value dan mengubah basis kompetisi?
2. Dapatkah Teknologi Informasi mengubah sifat alamiah hubungan dan keseimbangan kekuatan di antara perusahaan sebagai pembeli dan pemasok?
3. Dapatkah Teknologi Informasi membangun atau mengurangi hambatan masuk (barriers to entry)?
4. Dapatkah Teknologi Informasi menaikkan atau mengurangi switching costs?
5. Dan dapatkah Teknologi Informasi menambah nilai pada produk dan atau jasa yang sudah ada, dan menciptakan yang baru?
Hubungan Antara Knowledge Management Dan Kinerja Inovasi
Proses inovasi banyak bergantung pada pengetahuan, terutama karena knowledge merepresentasikan suatu bidang (realm) jauh lebih dalam dari pada data, informasi dan logika konvensional; oleh karenanya, kekuatan knowledge terletak pada subjektivitasnya, yang mendasari value dan asumsi yang menjadi pondasi bagi proses pembelajaran (Nonaka dan Takeuchi, 1995). Dari pemahaman ini, dapat dikatakan bahwa knowledge management (KM) serta sumber daya manusia merupakan elemen penting dalam menjalankan setiap bisnis. Namun demikian, banyak organisasi tidak konsisten dalam pendekatannya kepada KM, hal ini terjadi karena dipengaruhi dan banyak didominasi oleh kerangka teknologi informasi (IT) atau humanis (Gloet & Terziovski, 2004). Studi Gloet dan Terziovski (2004) menganjurkan para manajer di perusahaan manufaktur perlu memberi perhatian lebih banyak pada manajemen sumber daya manusia (HRM) ketika membangun strategi inovasi bagi inovasi produk dan proses. KM mendukung kinerja inovasi jika pendekatan simultan dari soft HRM practices dan hard IT practices diimplementasikan bersama-sama secara sinergi.
KM berkembang menjadi bidang kajian tersendiri dalam studi organisasi dan berperan signifikan dalam membangun competitive advantage (Nonaka, 1991; Nonaka & Takeuchi, 1995; Davis, 1998; Matusik & Hill, 1998; Miller, 1999; Moore & Birkinshaw, 1998, Stewart, 1997). Meskipun demikian KM mendapat kritik dari berbagai pihak, dikatakan sebagai penggunaan istilah yang tidak cocok (misnomer) atau oxymoron, penggunaan dua kata yang maknanya saling bertentangan (Coleman, 1999), atau membingungkan dan tidak tepat (McCune, 1999). Dari ide dan kritik ini, akhirnya menjadikan KM berkembang dan memiliki sistem fisik dan proses serta ruang lingkup yang semakin jelas, tidak ada hambatan dalam mendefinisikannya (Liebowitz, 1999). KM memberi perhatian pada formalisasi akses kepada pengalaman, pengetahuan dan keahlian guna menciptakan kemampuan baru, mendukung kinerja unggul, mendorong inovasi, dan meningkatkan customer value (Beckman, 1999). Sementara itu, Coleman (1999) mendefinisikan KM sebagai sebuah payung bagi berbagai fungsi yang saling berketergantungan dan terkait satu dengan lainnya yang terdiri dari knolwedge creation; knowledge valuation dan metrics; knowledge mapping dan indexing; knowledge transport, storage dan distribusi; serta knowledge sharing.
Dari berbagai pendekatan KM menunjukkan adanya perluasan dari organisational learning dan sistem informasi bisnis, dan dua pendekatan ini dipengaruhi oleh IT paradigm dan humanist paradigm. IT paradigm fokus pada aspek tangible dari KM, seperti pengumpulan, penyimpanan dan pengolahan informasi, menggunakan metodologi yang secara implisit membentuk organisasi sebagai sebuah sistem pemrosesan informasi; sementara humanis paradigm lebih menekankan pada sifat pembelajaran dan peningkatan pengetahuan sebagai sumber daya organisasi, menyorot peran individu dan kelompok dalam proses penyebaran knowledge.
Sementara itu, elemen organisasi lainnya seperti infrastruktur memiliki kekuatan untuk memengaruhi sukses atau gagalnya KM di dalam organisasi. Elemen ini antara lain: budaya organisasi dan dukungan infrastruktur (Beckman, 1999; Zand, 1997; Quinn et al, 1997); dukungan manajemen dan kepemimpinan yang proaktif (Davenport, 1996; Beckman, 1999), pember-dayaan karyawan (Davenport & Prusak, 1998; Liebowitz & Beckman, 1998), memahami KM sebagai strategi bisnis (Ruggles & Holtshouse, 1999), ssaluran komunikasi yang kuat (Koulopoulos & Frappaolo, 1999), dan komitmen untuk membangun dan memertahankan iklim pembelajaran di dalam organisasi (Starbuck, 1997; Liebowitz & Beckman, 1998).
Inovasi berkaitan dengan knowledge yang dapat digunakan untuk menciptakan produk atau proses dan layanan baru guna meningkatkan competitive advantage dan memenuhi kebutuhan pelanggan yang selalu berubah (Nystrom, 1990). Carnegie dan Butlin (1993) mendefinisikan inovasi sebagai “sesuatu yang baru atau ditingkatkan yang dihasilkan oleh perusahaan guna menciptakan nilai tambah yang signifikan baik secara langsung atau tidak langsung yang memberi manfaat kepada perusahaan dan atau pelanggannya”. Sementara itu, Livingstone et al (1998) melihat inovasi sebagai produk atau proses baru yang dimaksudkan untuk meningkatkan value. Dari lingkup definisi inovasi di atas, setidaknya ada empat mekanisme yang memberi kontribusi bagi inovasi yang dilakukan secara terus menerus, yaitu kapabilitas, perilaku, ungkit (lever) dan contingencies (Gieski, 1999).
Dalam format ideal, inovasi memiliki kapasitas meningkatkan kinerja, menyelesaikan persoalan, menambah value, serta menciptakan competitive advantage bagi organisasi (Gloet & Terziovski, 2004). Inovasi secara umum dapat dijelaskan sebagai implementasi penemuan (discoveries) dan hasil rekayasa (inventions) serta proses yang menghasilkan luaran (outcome) baru, apakah berupa produk, sistem atau proses (William, 1999). Lebih jauh, inovasi menempati posisi sangat penting dalam organisasi (Davenport & Prusak, 1998). Stewart (1997) menyatakan, KM dan modal intelektual berperan besar sebagai sumber inovasi, oleh karena itu strategi bisnis perlu memberi perhatian utama pada ketiga aspek ini (KM, intellectual capital, inovasi).
Sumber daya manusia dapat dilihat sebagai pendongkrak (lever) stratejik dalam penciptaan competitive advantage melalui value dari knowledge, ketrampilan dan pelatihan (Becker dan Gerhart, 1996). Di pihak lain, competitive advantage juga membutuhkan infrastruktur TI yang kuat di dalam organisasi (Davenport & Prusak, 1998; Zand, 1997). Guna memahami inovasi dengan lebih baik, manajemen harus memastikan bahwa inovasi menjadi bagian tak terpisahkan dari budaya perusahaan (Cottrill, 1998). Model KM yang didasarkan pada TI dan HRM merupakan instrumen yang dapat dipercaya dan valid bagi pengukuran dan memperkirakan hubungan antara praktek KM dengan kinerja inovasi. Selanjutnya, ada hubungan positif yang signifikan antara praktek KM yang didasarkan pada kombinasi TI/HRM dan kinerja inovasi, Dari dua pernyataan ini dapat disarnkan bahawa organisasi perlu berupaya membangun pendekatan KM yang integratif guna memaksimalkan kinerja inovasi dalam upaya mencapai competitive advantage.
Hal tersebut perlu dicermati, karena ada hubungan negatif yang cukup signifikan antara elemen-elemen TI (dari IT paradigm) yang fokus pada pengembangan teknologi (seperti e-commerce) dan kinerja inovasi. Hal ini dapat dijelaskan karena e-commerce masih pada tahap awal pertumbuhan, dan oleh karenanya rasa percaya diri pada e-commerce sebagai pendorong utama dalam peningkatan dan kelangsungan dari kinerja inovasi belum dianggap nyata oleh para manajer.
Hubungan Antara Inovasi, Teknologi Informasi dan Kinerja
Inovasi memiliki hubungan non-linear dengan kinerja perusahaan (inverted U-shape); dan Teknologi Informasi (TI) tidak memiliki pengaruh signifikan pada kinerja perusahaan. Namun demikian sesudah memertimbangkan interaksi antara inovasi dan TI, ada efek positif pada kinerja perusahaan (Cheng & Chun, 2005). Dari pernyataan di atas dapat ditarik pendapat bahwa lebih banyak investasi pada modal intelektual tidak selalu lebih baik. Perusahaan sebaiknya mengkoordinasikan perbedaan perspektif dari modal intelektual guna meningkatkan kinerja.
Menghadapi meningkatnya kompetisi global, tumbuh pemahaman bahwa inovasi merupakan kekuatan kritis yang dapat mendorong pertumbuhan ekonomi. Oleh karenanya, komunitas internasional, khususnya negara-negara yang relatif maju dalam sain dan teknologi, memberi nilai yang tinggi pada pengembangan sain dan teknologi. Dalam beberapa tahun terakhir pengembangan TI telah berubah sedemikian cepatnya, sehingga dikatakan investasi TI membentuk infrastruktur knowledge management di dalam organisasi (Stewart, 1997; Bontis, 2002; Banker, 2003; Youndt et al, 2004). Demikian juga investasi perangkat keras dan lunak telah menunjukkan pertumbuhan yang menakjubkan. Meski demikian, TI tidak dapat menciptakan sustainable competitive advantage bagi sebuah perusahaan karena TI dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing. Lebih lanjut, munculnya open standard juga mendorong pelanggan dan pemasok mengubah ikatan kemitraan lebih mudah (Banker, 2003). Oleh karena itu, masih ada pendapat yang inkonsisten tentang apakah investasi TI dapat memberi manfaat substansial bagi perusahaan.
Kepemilikan pengetahuan, pengalaman yang telah diterapkan, teknologi yang dimiliki organisasi, hubungan dengan pelanggan dan ketrampilan profesional yang dapat memberikan kemampuan kompetisi di dalam pasar tertentu, merupakan definisi intellectual capital (Edvinson & Malon, 1997). Yang menjadi persoalan, tidak selalu intelectual capital dapat memberi keuntungan bagi perusahaan. Persoalan ini tidak hanya dihadapi oleh pelaku bisnis, namun juga menjadi pertanyaan di kalangan akademisi. Sebagian ahli berpendapat bahwa investasi intellectual capital secara nyata memberi kontribusi bagi diperolehnya profit (Bontis et al, 2000, 2002; Youndt, et al, 2004). Di pihak lain, beberapa ahli lain menyimpulkan bahwa intellectual capital tidak memiliki hubungan tetap positif dengan kinerja perusahaan (Huselid et al, 1997; Bharadwaj et al, 1999). Meski ada perbedaan pendapat tentang peran intellectual capital bagi kinerja perusahaan, sebagian besar sependapat tentang korelasi mutual di antara komponen intellectual capital.
Mengacu pada resource-based view (RBV), perusahaan merupakan kombinasi dari sumber daya dan kemampuan (Barney, 1991). Ketika sumber daya ini bersifat unik, memiliki nilai, jarang dimiliki oleh perusahaan lain, dan sulit untuk ditiru, penggunaan semuanya dengan cara yang tepat akan memberi kontribusi bagi sustainable competitive advantage. Ketika menghadapi lingkungan ekonomi yang diwarnai dengan persaingan sengit, perusahaan harus memiliki kemampuan dalam inovasi, kualitas, serta kecepatan dalam membangun daya saing. Oleh karena itu, memberi perhatian khusus pada sumber daya guna mengakumulasikan inovasi dan TI akan memiliki dampak positif bagi kinerja perusahaan. Studi menunjukkan investasi TI memiliki asosiasi positif yang signifikan terhadap nilai perusahaan (Bharadwaj et al, 1999; Abody & Lev, 2001).
Mengacu pada teori di atas, investasi inovasi dan TI yang lebih besar akan memberi lebih banyak kemudahan bagi tercapainya kinerja yang lebih baik. Namun demikian, pendapat ini tidak selalu didukung oleh fakta yang konsisten. Berdasarkan teori pertumbuhan, perusahaan akan selalu memiliki batasan untuk berkembang, salah satunya disebabkan oleh kemampuan manajemen (Penrose, 1959). Demikian pula teori kurva-S, dan investasi R&D yang relatif tinggi tidak serta merta dapat menghasilkan kinerja (Foster, 1986). Ketika aktivitas R&D mencapai titik tertentu, produktivitas R&D mulai menurun. Lebih jauh, ketika teknologi mencapai tingkat kedewasaan, investasi TI berada pada lapisan terbawah, dan resiko fluktuasi teknologi akan berkurang. Namun demikian hal ini juga akan menurunkan return yang sebelumnya berhasil dicapai oleh invetasi TI.
Meskipun investasi TI memiliki hubungan positif dengan kinerja perusahaan, besarannya telah mengalami penurunan dalam beberapa tahun terakhir (Chang & Chun, 2005). Ada beberapa alasan yang dapat menjelaskan mengapa hal ini terjadi. Pertama, disebabkan oleh perubahan teknologi yang sangat cepat, investasi TI cenderung terdepresiasi dengan cepat pula. Selain itu, ketika perusahaan telah menjadi lebih canggih dengan memanfaatkan TI, tidak lama kemudian pesaing akan membuat duplikasi kemampuan TI yang sama atau bahkan lebih baik dari yang dimiliki perusahaan, sehingga periode keunggulan sebagai pelaku pertama menjadi lebih singkat.
Meraih Kinerja Unggul Melalui Strategi Yang Terintegrasi, Antara Inovasi Radikal Dan Peningkatan Yang Kontinyu
Inovasi merupakan proses yang kompleks, meski dapat diindentifikasi dengan mudah sebagai faktor kritikal bagi sukses organisasi namun tidak selalu mudah untuk mengelolanya (Terziovski, 2002). Sejalan dengan meningkatnya intensitas kompetisi internasional dan siklus produk yang semakin singkat, tekanan bagi dilakukannya inovasi menjadi semakin kuat. Strategi peningkatan yang dilakukan secara kontinyu dari bawah ke atas (bottom up) merupakan strategi yang dianjurkan guna meningkatkan kepuasan pelanggan dan produktivitas dalam perusahaan manufaktur. Di pihak lain, strategi dengan pendekatan top-down dianggap tepat guna meningkatkan daya-saing-relatif teknologi. Strategi yang terintegrasi memiliki pengaruh yang paling kecil pada kinerja unggul. Pada tataran praktis, strategi peningkatan secara incremental yang dilakukan kontinyu merupakan pendorong utama di belakang berbagai upaya peningkatan kinerja, dan inovasi radikal sebaiknya digunakan untuk jump-start produk-produk kritikal, layanan dan proses.
Implikasi
Interaksi Strategi Inovasi dan Sistem Informasi Strategik akan memberi manfaat bagi sustainable competitive advantage ketika keduanya dikelola dalam satu kombinasi strategi yang saling menunjang. Penelitian mengenai interaksi keduanya dan pengaruhnya terhadap sustainable competitive advantage perusahaan khususnya perusahaan di Indonesia diperkirakan akan memberi kontribusi bagi perkembangan bisnis khususnya dan perkembangan ilmu pengetahuan di bidang strategic management. Kontribusi ini perlu mengingat pada saat ini inovasi masih merupakan barang langka di Indonesia, sementara pemanfaatan Teknologi Informasi yang dikoordinasikan dalam Sistem Informasi Strategik sudah cukup luas di kalangan bisnis. Sebagaimana diketengahkan oleh Roger, McCarty, Sollow, maupun Christensen inovasi selain menawarkan manfaat juga mengandung potensi yang dapat menghancurkan perusahaan. Memahami bagaimana mengelola inovasi menjadi suatu tantangan bagi manajer Indonesia. Tantangan yang lebih besar lagi bagi kalangan akademisi adalah menawarkan teori unggul tentang inovasi dan kaitannya dengan bagaimana inovasi tersebut dapat meningkatkan kinerja dan daya saing, sementara potensi negatifnya dapat diantisipasi dan dieliminasi sedini mungkin.
Demikian halnya dengan Sistem Informasi Strategik, investasi yang selalu meningkat dari tahun ke tahun membutuhkan pertanggung – jawaban mengenai bagaimana investasi tersebut memberikan hasil. Pendekatan klasik kalangan praktisi Teknologi Informasi yang mengetengahkan manfaat Teknologi Informasi dari sekedar lebih cepat, lebih baik dan lebih murah (faster, better and cheaper) perlu dikoreksi. Sistem Informasi Strategik yang selaras dengan Strategi Bisnis perlu dikembangkan. Teori mengenai hal ini sudah banyak dihasilkan, namun demikian peluang menambah khasanah ilmu pengetahuan di bidang ini masih terbuka, terutama ketika Teknologi Informasi dikaitkan dengan inovasi. Hal ini mengingat penelitian terdahulu pada umumnya hanya menggunakan salah satu aspek saja untuk melihat pengaruhnya terhadap kinerja.
Referensi
Text Books:
Abend, C.J., 2005, In Search of Innovation Synthesis, Ideas for a Unified Innovation Theory, Technology Transfer Society.
Applegate L. M|Austin R.D. |McFarlan W. F., 2003, Corporate Information Strategy and Management, McGraw Hill
Callon J.D, 1996, Competitive Advantage Through Information Technology, McGraw Hill
Christensen C.M, 2005, The Innovator’s Dilemma, Collins Business Essentials
Christensen C.M., Raynor M.E., 2003, The Innovator’s Solution, Creating And SustainingSuccessful Growth, Harvard Business School Publishing Corporations
Christensen C.M.| Overdroft M., 2001, Meeting the Challenge of Disruptive Change dalam Harvard Business Review on Innovation
Davenport T.H., 1999, Putting The Enterprise Into The Enterprise System, dalam Harvard Business Review on The Business Value of IT.
Davila | Epstein | Shelton, 2006, Making Innovation Work, How to Manage it, Measure it, and Profit from it, Wharton School Publishing
Davis J.|Miller G.|Russell A., 2006, Information Revolution, Using The Information Evolution Model to Grow Your Business, John Wiley & Son.
Drucker P. F., 1993, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publisher
Franklin C., 2003, Why Innovation Fails, Spiro Press
Galliers R.|Dorothy L., 2003, Strategic Information Management, Challenges and Strategies in Managing Information Systems, Butterworth & Heinemann
Govindarajan V.| Trimble C., 2005, 10 Rules for Strategic Innovators, From Idea to Execution, Harvard Business School Press
Harrison N.|Samson D., 2002, Technology Management, Text and International Cases, McGraw Hill
Indrajit, R.E. 2003, Manajemen Sistem Informasi dan Teknologi Informasi. Renaissance.
Jones G. R. 2004, Organizational Theory, Design, and Change, Prentice Hall.
Khalil T., 2000, Management of Technology, The Key to Competitiveness and Wealth Creation, McGraw Hill
Laudon & Laudon, 2004, Management Information Systems
Light P. 1998, Sustaining Innovation: Creating nonprofit and Government Organizations That Innovate Naturally, Jossey-Bass Publishers
Lucas H.C, Jr., 1999, Information Technology and the Productivity Paradox, Assessing the Value of Investing in IT, Oxford Univerisity Press.
McCarty M.H., 2001, The Nobel Laureates, McGraw Hill
Ward, John & Joe Peppard, 2002, Strategic Planning for Information Systems
Wheelen, Thomas L. & J. David Hunger, 2004, Strategic Management & Business Policy
Jurnal Strategic Information Systems:
Cao, Q | Schniederjans, M.J., Empirical study of the relationship between operations strategy and information system strategic orientation in an e-commerce environment, International Journal of Production Research, Volume 42, No. 15, August 2004, 2915-2939.
Chan, Joseph O, Enterprise Information Systems Strategy and Planning, Journal of American Academy of Business, Cambridge, Volume 6, Numner 2, March, 2005
Cunningham, Nigel, Risc and Reward? A Model For The Role of Information Systems in Strategic Change Within Healthcare Organizations, Organization Development Journal, Volume 19, Number 1, 2001, 93-108.
Daft, Richard L | Lengel, Robert H, Organizational Information Requirement, Media Richness and Structural Design, Management Science, Vol. 32, No. 5, Organization Design (May, 1986, 554-571.
Kotter, John P, Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, April 1995.
Macdonald, Stuart | Anderson, Pat | Kimbel, Dieter, Measurement or Management?: Revisiting the Productivity Paradox of Information Technology, Vierteljahrshefte zur Wirtschaftsforschung 69, Jahrgang, Hect 4/200. S. 601-617.
Scarbrough, Harry, Making The Matrix Matter: Strategic Information Systems in Financial Services, Journal of Management Studies, Volume 34, Number 2, March 1997.
Strassmann, Paul, Foundations of Information Economics – Part III, Information Economics Journal, September 2004.
Journal Innovation Strategy:
Cheng Jen Huang | Chun Ju Liu, Exploration for the relationship between innovation, IT and performance, Journal of Intellectual Capital: 2005; 6, 2.
Eibel-Spanyi, Katalin, Innovation in a Re-emerging Economy: Leasons from the Hungarian Experience, The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, Volume 11, Number 2, 2004.
Girardi, Antonia | Soutar, Geoffrey N | Ward, Steven, The Validation of a Use Innovativeness Scale, European Journal of Innovation Management, Volume 8, Number 4, 2005.
Gloet, Marianne | Tersziovski, Mile, Exploring the relationship between knowledge management practices and inovation performance, Journal of ManufacturingTechnology Management, Volume 15, Number 5, 2004, 402-409.
Kodama, Mitsuru, Tehnological Innovation Through Networked Strategic Communities: A Case Study on a High-Tech Company in Japan, SAM Advanced Management Journal, Winter 2005; 70, 1.
Leiponen, Aija, Organization of Knowledge and Innovation: The Case of Finnish Business Service, Journal of Industry and Innovation, June 2005; 12,2.
Pijpers, Guus G.M. | Monfort, van Kees, An Investigation of Factors that Influence Senior Executives to Accept Innovations in Information Technology, International Journal of Management, March 2006, 23, 1.
Berawi, M.A., Quality Revolution: Leading the Innovation and Competitive Advantages, The International Journal of Quality and Relaibility Management, 2004; 21, 4.
Terziovski, Mile, Achieveing Performance Excellence Through an Integrated Strategy of Radical Innovation and Continuous Improvement, Measuring Business Excellence, 2002; 6, 2.
Paap, Jay | Katz, Ralph, Predicting the Unpredictable, Anticipating Disruptive Innovation, Research Technology Management, Sep/Oct 2004; 47, 5.
Hannah, David R., Who Owns Ideas? An Investigation of Employees’Beliefs about the Legal Ownership of Ideas, Creativity and Innovation Management, Volume 13, Number 4, December 2004.
Greenhalgh, Trisha | Robert, Glenn | Macfarlane, Fraser | Bate, Paul | Kyriakidou, Olivia, Diffusion of Innovation in Service Organizations: Systematic Review and Recommendations, The Milbank Quarterly, Volume 82, Number 4, 2004, pp 581-629.
Mengukur Keberhasilan Strategi TIK Nasional
Peran positif Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) di berbagi aspek kehidupan manusia sudah terbukti dan tidak dapat dinihilkan. Sementara sebagian kecil masyarakat mampu memanfaatkan TIK untuk meningkatkan kesejahteraannya, masih lebih banyak lagi yang belum bersentuhan dengan TIK. Instansi yang ber-TIK-pun belum semuanya memanfaatkannya secara optimal. Berkali-kali, Pemerintah didukung instansi swasta membangun strategi TIK nasional, mendirikan lembaga, menerbitkan cetak biru, mengalokasikan anggaran, namun sebagian besar masyarakat masih belum merasakan manfaat dari semua upaya tersebut. Apa yang perlu diperbaiki?
Eksekusi Strategi Sebagai Kunci
Mengetahui sejauh mana strategi sudah diimplementasikan sama pentingnya dengan membuat strategi itu sendiri. Untuk menjawab pertanyaan mengapa evaluasi terhadap strategi ICT nasional itu penting, pertama perlu ditelaah, apakah suatu negara sudah memiliki strategi ICT nasional yang kompetitif. Kompetitif dalam pengertian ke dalam negeri terbukti ICT telah memberikan manfaat nyata meningkatkan daya saing, memerbaiki perekonomian, mendukung demokrasi, meningkatkan kualitas pendidikan, menguatkan budaya dan lain sebagainya.
Dalam kenyataannya banyak strategi ICT nasional yang sebenarnya baru berupa perencanaan atau rancangan strategi sehingga belum dapat dilihat apakah yang di-claim sebagai strategi ICT nasional tersebut telah memberikan manfaat bagi masyarakat luas. Selain itu, kebanyakan perencanaan strategi yang ada lebih menitik-beratkan pada proses bukan pada luaran (outcome). Praktik semacam ini dapat dipahami karena birokrat masih banyak yang beranggapan bahwa segala sesuatu yang dibuat, dilakukan oleh pemerintah, pasti akan memberi manfaat bagi rakyat. Benarkah demikian? Padahal, dari sisi rakyat, tidak peduli bagaimana pemerintah menyediakannya (proses), yang penting wujud manfaatntya dapat dirasakan. Disinilah potensi konflik muncul.
Dalam upaya meningkatkan kualitas dan daya guna perencanaan strategi yang sudah dibangun, perlu disempurnakan dengan tindak lanjut implementasi strategi, pengukuran kinerja, analisis dan umpan balik bagi penyempurnaan selanjutnya. Dalam hal ini, eksekusi strategi menjadi isu sentral, dari pada hanya menyibukan birokrat pada aktivitas perencanaan yang dilakukan secara berulang, bahkan cenderung menihilkan semua yang pernah dilakukan pada periode sebelumnya.
Perencanan harus dioperasionalkan, hasil perlu disajikan. Namun demikian, disadari bahwa mengimplementasikan strategi sehingga semua elemen berfungsi dengan baik sesuai perencanaan dan memberi manfaat jauh lebih sulit dibanding dengan membuatnya. Eksekusi merupakan faktor kritis bagi keberhasilan strategi. Eksekusi merepresentasikan proses disiplin dari serangkaian kegiatan yang saling terkait, melibatkan banyak pihak, dan memungkinkan organisasi (negara, pemerintah, perusahaan) memberi value bagi stakeholder-nya. Tanpa eksekusi yang hati-hati, terukur, dan seksama sasaran perencanaan strategi tidak dapat dicapai, sehingga hanya semacam utopia saja.
Bahkan ketika sudah dijalankan dengan hati-hati sekalipun, masih belum ada jaminan bahwa sebuah strategi akan dapat berhasil. Fakta seperti ini dapat dilihat di beberapa negara yang belum menunjukkan hasil sesuai dengan yang diinginkan, meski strategi telah dijalankan dengan hati-hati. Sama halnya di lingkungan perusahaan, di mana sebuah strategi gagal ketika diimplementasikan, strategi ICT nasional dapat pula mengalami kegagalan ketika diimplementasikan. Di antara banyak faktor penyebab kegagalan eksekusi strategi salah satunya adalah ketika merencanakan strategi, pembuatnya tidak menyadari bahwa dengan strategi yang sedang dibuatnya organisasi akan dibawa ke suatu masa depan melalui metamorfosa yang - bisa jadi – organisasi tersebut tidak atau belum memiliki sumber daya yang cukup untuk membuat strategi menjadi sukses. Salah satu sumber daya strategis adalah dukungan semua pihak, termasuk dari rakyat sebagai calon penerima manfaat.
Indikator Kemajuan
Pakar manajemen selalu mengingatkan pentingnya manajer menentukan tolok ukur guna mengetahui sejauh mana posisi relatif kinerja terhadap sasaran. Dengan menggunakan tolok ukur, pada umumnya dalam format kuantitatif, manajer dapat mengatakan bahwa dirinya telah mendekati atau masih jauh dari sasaran yang telah ditetapkan. Birokrat pemerintah-pun, jika mendekalarasikan sasaran tugasnya kepada publik, telah menciptakan peluang bagi masyarakat untuk menilai apakah kinerjanya di bawah, tepat atau di atas standar sasaran.
Sayangnya, hampir sudah menjadi tradisi di kalangan pemerintahan, pernyataan strategi (strategic intent) yang berisi sasaran pembangunan hampir selalu diwarnai dengan kalimat kualitatif, normatif, bombastis. Seolah-olah untuk memukau perhatian masyarakat, namun sejatinya sengaja menciptakan ruang perlindungan bagi birokrat, teknokrat, politisi yang membuat kebijakan publik tersebut agar bila tidak tercapai, ada peluang untuk menghindar dari tanggung jawab.
Perilaku semacam ini – rupanya- terjadi juga dalam perencanaan strategi ICT Nasional. Hal ini dapat dilihat dari masih dominannya sasaran kualitatif dari pada pernyataan tentang sasaran kuantitatif dalam dokumen resmi yang diterbitkan Departemen terkait. Memang ada disebutkan sasaran berupa angka, namun angka tersebut merujuk ke tahun, bukan merujuk pada kuantitas indikator – indikator kemajuan adopsi ICT oleh masyarakat.
Lalu, apa saja sebaiknya indikator kemajuan pembangunan ICT nasional yang sebaiknya disajikan ke hadapan publik? Ada beberapa indikator yang digunakan negara – negara sedang membangun, antara lain: kontribusi output sektor ICT terhadap GNP; penetrasi dan tingkat penyebaran telepon tetap, telepon selular; jumlah dan sebaran PC, pengguna Internet, host Internet, penyedia akses Internet, penyedia konten Internet; literasi penduduk, pegawai pemerintah, pejabat publik terhadap ICT; belanja (modal dan operasional) instansi swasta dan pemerintah untuk mengadakan ICT; jumlah pengusaha dan nilai bisnis industri dalam negeri penyedia layanan ICT (pembuat piranti lunak, perangkat keras, dan lain-lain); jumlah paten terkait dengan produk dan jasa ICT; dan izin yang diterbitkan pemerintah untuk penanaman modal dalam industri produk dan jasa ICT.
Upaya transparan dan melibatkan peran serta masyarakat yang telah ditunjukkan oleh dua Menteri TIK sebelumnya perlu diapresiasi dengan meningkatkan intensitas hubungan kemitraan pemerintah-swasta. Pemerintah-pun sebaiknya menerbitkan strategi ICT nasional yang terukur dan mudah dipahami masyarakat.*****
Eksekusi Strategi Sebagai Kunci
Mengetahui sejauh mana strategi sudah diimplementasikan sama pentingnya dengan membuat strategi itu sendiri. Untuk menjawab pertanyaan mengapa evaluasi terhadap strategi ICT nasional itu penting, pertama perlu ditelaah, apakah suatu negara sudah memiliki strategi ICT nasional yang kompetitif. Kompetitif dalam pengertian ke dalam negeri terbukti ICT telah memberikan manfaat nyata meningkatkan daya saing, memerbaiki perekonomian, mendukung demokrasi, meningkatkan kualitas pendidikan, menguatkan budaya dan lain sebagainya.
Dalam kenyataannya banyak strategi ICT nasional yang sebenarnya baru berupa perencanaan atau rancangan strategi sehingga belum dapat dilihat apakah yang di-claim sebagai strategi ICT nasional tersebut telah memberikan manfaat bagi masyarakat luas. Selain itu, kebanyakan perencanaan strategi yang ada lebih menitik-beratkan pada proses bukan pada luaran (outcome). Praktik semacam ini dapat dipahami karena birokrat masih banyak yang beranggapan bahwa segala sesuatu yang dibuat, dilakukan oleh pemerintah, pasti akan memberi manfaat bagi rakyat. Benarkah demikian? Padahal, dari sisi rakyat, tidak peduli bagaimana pemerintah menyediakannya (proses), yang penting wujud manfaatntya dapat dirasakan. Disinilah potensi konflik muncul.
Dalam upaya meningkatkan kualitas dan daya guna perencanaan strategi yang sudah dibangun, perlu disempurnakan dengan tindak lanjut implementasi strategi, pengukuran kinerja, analisis dan umpan balik bagi penyempurnaan selanjutnya. Dalam hal ini, eksekusi strategi menjadi isu sentral, dari pada hanya menyibukan birokrat pada aktivitas perencanaan yang dilakukan secara berulang, bahkan cenderung menihilkan semua yang pernah dilakukan pada periode sebelumnya.
Perencanan harus dioperasionalkan, hasil perlu disajikan. Namun demikian, disadari bahwa mengimplementasikan strategi sehingga semua elemen berfungsi dengan baik sesuai perencanaan dan memberi manfaat jauh lebih sulit dibanding dengan membuatnya. Eksekusi merupakan faktor kritis bagi keberhasilan strategi. Eksekusi merepresentasikan proses disiplin dari serangkaian kegiatan yang saling terkait, melibatkan banyak pihak, dan memungkinkan organisasi (negara, pemerintah, perusahaan) memberi value bagi stakeholder-nya. Tanpa eksekusi yang hati-hati, terukur, dan seksama sasaran perencanaan strategi tidak dapat dicapai, sehingga hanya semacam utopia saja.
Bahkan ketika sudah dijalankan dengan hati-hati sekalipun, masih belum ada jaminan bahwa sebuah strategi akan dapat berhasil. Fakta seperti ini dapat dilihat di beberapa negara yang belum menunjukkan hasil sesuai dengan yang diinginkan, meski strategi telah dijalankan dengan hati-hati. Sama halnya di lingkungan perusahaan, di mana sebuah strategi gagal ketika diimplementasikan, strategi ICT nasional dapat pula mengalami kegagalan ketika diimplementasikan. Di antara banyak faktor penyebab kegagalan eksekusi strategi salah satunya adalah ketika merencanakan strategi, pembuatnya tidak menyadari bahwa dengan strategi yang sedang dibuatnya organisasi akan dibawa ke suatu masa depan melalui metamorfosa yang - bisa jadi – organisasi tersebut tidak atau belum memiliki sumber daya yang cukup untuk membuat strategi menjadi sukses. Salah satu sumber daya strategis adalah dukungan semua pihak, termasuk dari rakyat sebagai calon penerima manfaat.
Indikator Kemajuan
Pakar manajemen selalu mengingatkan pentingnya manajer menentukan tolok ukur guna mengetahui sejauh mana posisi relatif kinerja terhadap sasaran. Dengan menggunakan tolok ukur, pada umumnya dalam format kuantitatif, manajer dapat mengatakan bahwa dirinya telah mendekati atau masih jauh dari sasaran yang telah ditetapkan. Birokrat pemerintah-pun, jika mendekalarasikan sasaran tugasnya kepada publik, telah menciptakan peluang bagi masyarakat untuk menilai apakah kinerjanya di bawah, tepat atau di atas standar sasaran.
Sayangnya, hampir sudah menjadi tradisi di kalangan pemerintahan, pernyataan strategi (strategic intent) yang berisi sasaran pembangunan hampir selalu diwarnai dengan kalimat kualitatif, normatif, bombastis. Seolah-olah untuk memukau perhatian masyarakat, namun sejatinya sengaja menciptakan ruang perlindungan bagi birokrat, teknokrat, politisi yang membuat kebijakan publik tersebut agar bila tidak tercapai, ada peluang untuk menghindar dari tanggung jawab.
Perilaku semacam ini – rupanya- terjadi juga dalam perencanaan strategi ICT Nasional. Hal ini dapat dilihat dari masih dominannya sasaran kualitatif dari pada pernyataan tentang sasaran kuantitatif dalam dokumen resmi yang diterbitkan Departemen terkait. Memang ada disebutkan sasaran berupa angka, namun angka tersebut merujuk ke tahun, bukan merujuk pada kuantitas indikator – indikator kemajuan adopsi ICT oleh masyarakat.
Lalu, apa saja sebaiknya indikator kemajuan pembangunan ICT nasional yang sebaiknya disajikan ke hadapan publik? Ada beberapa indikator yang digunakan negara – negara sedang membangun, antara lain: kontribusi output sektor ICT terhadap GNP; penetrasi dan tingkat penyebaran telepon tetap, telepon selular; jumlah dan sebaran PC, pengguna Internet, host Internet, penyedia akses Internet, penyedia konten Internet; literasi penduduk, pegawai pemerintah, pejabat publik terhadap ICT; belanja (modal dan operasional) instansi swasta dan pemerintah untuk mengadakan ICT; jumlah pengusaha dan nilai bisnis industri dalam negeri penyedia layanan ICT (pembuat piranti lunak, perangkat keras, dan lain-lain); jumlah paten terkait dengan produk dan jasa ICT; dan izin yang diterbitkan pemerintah untuk penanaman modal dalam industri produk dan jasa ICT.
Upaya transparan dan melibatkan peran serta masyarakat yang telah ditunjukkan oleh dua Menteri TIK sebelumnya perlu diapresiasi dengan meningkatkan intensitas hubungan kemitraan pemerintah-swasta. Pemerintah-pun sebaiknya menerbitkan strategi ICT nasional yang terukur dan mudah dipahami masyarakat.*****
Subscribe to:
Posts (Atom)